Satış faaliyetlerinde avantaj ve dezavantajlar. Çeşitli dağıtım kanallarının avantajları ve dezavantajları

Bir işletmenin satış faaliyeti, satış, malların alıcıya satışı, tüketiciye teslimi ve satış sonrası hizmetleri de içeren, üretimin tamamlanmasından sonra gerçekleştirilen bir ticari faaliyet türüdür. Bu görüş, satışların mal satışı olarak dar yorumlanmasının aksine, satışları geniş anlamda yorumlamaktadır.

Bir imalat işletmesinin satış sistemi, bir dizi satış faaliyeti konusu ve bunlar arasındaki belirli organizasyonel ve yasal ilişkiler ve ilişkilerdir.

Satış sistemi belirli satış biçimleri ve yöntemleriyle karakterize edilir.

Bir işletmenin satış şekli, satış sistemi konularının organizasyonel ve hukuki ilişkileri tarafından belirlenir. Satış şekline bağlı olarak aşağıdaki satış sistemleri ayırt edilir.

işletmenin kendi satış sistemi;

bağlı dağıtım sistemi;

bağımsız dağıtım sistemi.

Bu tür dağıtım sistemlerinin ayırt edici özelliklerini sunalım.

Kendi satış sistemi, satış fonksiyonlarının organizasyonel, hukuki ve ekonomik ilişkilerde işletmeye bağlı kuruluşlar, yani bölümleri, şubeleri vb. tarafından uygulanmasını içerir.

Bağlantılı satış sistemi, satış fonksiyonlarının yasal olarak bağımsız ancak ekonomik olarak bağımlı aracılar tarafından uygulanmasına odaklanmıştır. Satış sistemi konularının faaliyetlerinin koordinasyonu sözleşmeye dayalı ilişkiler çerçevesinde gerçekleştirilir.

Bağımsız bir satış sistemi, aracıların satış fonksiyonlarını yerine getirirken hem yasal hem de ekonomik olarak üreticiden tamamen bağımsız olmasını gerektirir.

Aracıların varlığına veya yokluğuna bağlı olarak aşağıdaki satış yöntemleri ayırt edilir:

doğrudan satış yöntemi;

dolaylı (aracılı) satış yöntemi;

kombine (karma) satış yöntemi.

Bu yöntemlerin özünü, avantajlarını ve dezavantajlarını ele alalım.

Doğrudan pazarlama yöntemi, ürünlerin nihai tüketiciye doğrudan satışını içerir. Buna göre doğrudan satış kanalıyla birbirine bağlanırlar. Ayırt edici özelliği, imalat şirketinin ürünün son tüketiciye giden yolunu ve satış koşullarını kontrol edebilmesidir. Ancak bu durumda şirket, pahalı stok oluşturma ihtiyacından dolayı önemli üretim dışı maliyetlere katlanmakta, tüm ticari sorumluluğu üstlenirken, malların doğrudan son tüketiciye getirilmesi (satılması) işlevine büyük miktarda kaynak harcamaktadır. Ürün dağıtımının riskleri. Aynı zamanda imalatçı firma konumundan bakıldığında bu satış şeklinin avantajı, üretilen ürünlerin (hizmetlerin) satışından elde edilebilecek maksimum kar miktarına sahip olma hakkıdır. Doğrudan satış kanalının ticari faydası, kişinin malları için pazarı doğrudan inceleme, tüketicilerle yakın ilişkiler sürdürme, malların kalitesini artırmak için araştırma yapma ve ek ihtiyaçları azaltmak için satış hızını etkileme fırsatıyla artırılır. işletme sermayesi için.

Doğrudan satışlar üreticiye ait aşağıdakiler kullanılarak gerçekleştirilir:

Yerel pazarı, rakipleri tanıyan, tüketicilerin ihtiyaçlarına uygun mal ve hizmetlerin satış koşullarını sunabilen nitelikli uzman kadrosuyla bölgesel satış şubeleri;

stok oluşturmadan satış ofisleri veya hizmetleri, “sipariş üzerine” işlemlerin sonuçlandırılması, piyasanın incelenmesi ve tüketicilerle ilişkilerin sürdürülmesi işlevlerini yerine getirmek;

diğerlerinin yanı sıra işlevsel sorumlulukları arasında malların müşteriye gösterilmesini de içeren, işlem yapma hakkı olan veya olmayan özel acenteler;

perakende ağı (kiosklar, mağazalar, salonlar vb.).

Dolaylı satışlar, dolaylı bağlantılar (çeşitli aracı türlerinin hizmetleri) temelinde gerçekleştirilir. Dolaylı dağıtım durumunda üretici, ürünlerinin kime ve nasıl satıldığını tam olarak kontrol edemez, ancak aracıların kullanılması bazı durumlarda malların hedef pazara en iyi şekilde sunulmasına olanak sağlar. Aracılar, bağlantılarını, deneyimlerini, uzmanlık avantajlarını ve yüksek kaliteli çalışmalarını kullanarak çoğu zaman üreticiye, ürünlerini kendisinin satmasından daha fazla fayda sağlayabilir.

İşletmedeki satış politikasının analizi sırasında aşağıdaki artılar ve eksiler tespit edildi. Artıları:

Satış departmanının yönetim yapısı metodolojik gereklilikleri karşılamaktadır; DeutschAvto Trade House LLC'nin satış hizmetinin tüm çalışanları arasında, daha hızlı veri işleme ve sipariş kabulüne olanak tanıyan işlevsel bir bağlantı vardır.

Şirket, kavun pazarlarındaki talebi dikkate alarak şirketin yeni pazarlar işgal etmesine olanak tanıyan ürün pazarlarına yönelik her yıl pazarlama araştırması yapmaktadır.

Trade House Deutsch-Auto LLC'nin kendi satış ağı yalnızca Alman yapımı ürünlerin satışına odaklanmıştır. Ayrıca böyle bir satış sistemi, şirketin ürün üreticileriyle doğrudan iletişim kurmasını sağlar.

LLC TD Deutsch-Avto ürünlerinin satış sistemi, şirketin ürünleri kendi showroomları ve bayileri aracılığıyla satması nedeniyle son derece basitleştirilmiştir.

Şirket aktif olarak çeşitli satış promosyonu yöntemlerini kullanıyor ve reklam kampanyaları yürütüyor.

Şirketin imajını - markalaşmayı - oluşturmaya yönelik faaliyetler yürütülmektedir. Tüm reklam faaliyetleri aylara göre planlanır, reklam faaliyetlerinin birbiriyle nasıl kesiştiği karşılaştırılır, reklam için en etkili yönler belirlenir, satılan ürünlerin özellikleri ve piyasa koşulları dikkate alınarak ürünlere yönelik tüm reklam faaliyetleri belirlenir. Üreticiye güven ve saygı oluşturmak için değerlendirilir.

Reklam kampanyasının finansmanı ve tahsis edilen fonların kullanımı düzenli olarak kontrol edilmektedir.

LLC TD "Deutsch-Auto" pazarlama departmanı, yalnızca reklamı değil, aynı zamanda biraz gevşek bir şekilde "Talep oluşumu ve satış promosyonu" olarak çevrilebilecek diğer araçları da kullanarak alıcı üzerinde kapsamlı bir etki kullanıyor.

Şirket, şirketin ticari başarısına katkıda bulunan ve prestijini artıran bir hizmet politikası (garanti onarım, onarım vb.) izlemektedir.

TD Deutsch-Auto LLC'nin satış politikasında avantajlardan çok daha az dezavantaj var çünkü daha önce de belirtildiği gibi şirket satışları organize etmek için "gelişmiş" yöntemler kullanıyor. Bu nedenle, ana dezavantaj, işletmenin pazar fırsatlarını tam olarak belirlememiş olmasıdır. Alıcılara ve potansiyel tüketicilere yönelik anketler nadiren yapılmaktadır. Şirketin satış hacimlerini artırmak için teknolojik tabanını da güçlendirmesi gerekiyor. Bu nedenle LLC TD "Deutsch-Auto"nun satış politikasının iyileştirilmesi öncelikle bu alanlarda gerçekleştirilmelidir.

Şirketin uzmanları her yıl ürün yelpazesini genişletmek ve güncellemek, ürün kalitesini, ambalaj tasarımını ve ambalaj malzemelerinin kullanımını iyileştirmek için çalışıyor.

Araştırmaya dayanarak aşağıdaki öneriler geliştirilmiştir:

1) Ürün satışlarını organize ederken, tüketicilerin neyi satın almayı tercih ettiğine ilişkin verileri sistematikleştirmek için pazarlama alanında araştırma yapmak gerekir. Mal satışının tezgahta yapıldığı göz önüne alındığında, bu tür araştırmaların yapılması için en uygun yöntemlerden biri sözlü anket ve ankettir. Bu tür yöntemleri kullanarak, tüketicilerin belirli bir üreticiden mal satın alma isteklerini önemli maliyetler olmadan belirlemek mümkündür;

2) Ürünlerin kalitesine ve görünümüne özellikle dikkat edin. Mağaza tezgahına ulaşan malların Almanya'daki üreticiden Çelyabinsk'e kadar uzun bir yol kat ettiği gerçeğini hesaba katarsak. Bazen bu rota Moskova'dan veya diğer Rus şehirlerinden geçiyor. Tekrar tekrar doldurulmaya maruz kalır ve bunun sonucunda ambalajın bütünlüğü bozulur, bu da ambalajın görünümünü olumsuz etkiler ve daha sonra tüketicilerin bir bütün olarak şirkete karşı olumsuz bir tutuma sahip olmasına neden olur. Bu durumda ürünün kendisi zarar görmemiş, sadece ambalajı bozuksa firmayı ürünü bizzat paketlemeye davet edebilirsiniz.

3) Satışları artırmak için kaliteli personel eğitimi sağlamak gerekir. Firma karmaşık teknik ürünler olan otomobil yedek parçaları ile uğraştığı için personelin bu faaliyet alanında oldukça nitelikli ve bilgili olması gerekmektedir. TD Deutsch-Auto LLC'nin her çalışanı, işe alındığında özel bir ürün bilgi testine tabi tutulur. Şirketin kurumsal sınavına ek olarak, satış danışmanlarına müşterilerle iş iletişimi konusunda ek kurslarda eğitim sunabilirsiniz. Bu insanlar doğrudan şirketin müşterileriyle ilgileniyor, bu şirketin imajını iyileştirmeye ve sonuç olarak satışları artırmaya yardımcı olacak.

4) Fiyatları belirlerken mümkünse yuvarlatılmamış fiyat stratejisine uymak gerekir. Her ürün grubunda, şirketin tüketicilerin temel ihtiyaçlarını karşılayan temel ürünü belirlemesi gerekiyor.

5) reklamı ve diğer ürün tanıtım ve satış promosyonu yöntemlerini yoğunlaştırın. LLC TD "Deutsch-Auto" şirketi şu anda reklamlarını Chelyabinsk ve Chelyabinsk bölgesindeki uzman otomotiv dergileri ve gazeteleri olan çeşitli basılı yayınlarda yayınlamaktadır. Ek bir reklam aracı, hem benzin istasyonlarında hem de servis merkezlerinde ve tamir atölyelerinde dağıtılabilen şirket kartvizitleri olabilir.

Önerilen tüm önlemler Deutsch-Auto Trade House LLC'nin mali durumunu iyileştirecektir.

Ayrıca okuyun: A) Çeşitli meslek gruplarından nitelikli uzmanların entelektüel faaliyetlerinin ürünü A) arayüzünün metin üzerinde çeşitli işlemler gerçekleştirmeye geçişi sağlayan kısmı Gaz kurutmanın absorpsiyon yöntemi. Avantajlar ve dezavantajlar. Şematik diyagram. Çeşitli organizasyonel formlardaki işletmelerde ve organizasyonlarda otomatik bilgi sistemleri ve teknolojileri. Maddenin toplu halleri. Bu durumlarda termal hareketin doğası. Maddenin çeşitli hallerinde termal hareketin özellikleri. Çeşitli muhasebe sistemlerinin uyarlanması, uluslararası standartlara uygunluğu. Kuruluşun giderlerinin analizi: hedefler, uygulama sırası, tüketici işbirliğinin çeşitli sektörlerindeki göstergelerin özellikleri. Angina: 1) tanımı, etiyolojisi ve patogenezi 2) sınıflandırma 3) patolojik anatomi ve çeşitli formların ayırıcı tanısı 4) lokal komplikasyonlar 5) genel komplikasyonlar Elektronik kitapların donanım teknolojileri. Bir e-kitap okuyucu kavramı. Avantajlar ve dezavantajlar. LCD monitör teknolojisi. Apandisit: 1) etiyoloji ve patogenez 2) sınıflandırma 3) çeşitli akut apandisit formlarının patomorfolojisi 4) kronik apandisitin patomorfolojisi 5) komplikasyonlar

DİREKT SATIŞ KANALI(postayla sipariş, telefonla satış, katalog satışları, kişisel satışlar, kendi perakende ağı) Avantajları:

Dağıtım kanalları üzerinde kontrol sağlayan basit bir dağıtım yapısı;

Kârı paylaşmaya gerek yok;

Tüketicilerle doğrudan iletişim kurabilme ve ürüne verdikleri tepkiler hakkında bilgi edinme imkanı Kusurlar:

Kuruluşun karmaşıklığı (konunun organizasyonel, mali ve yönetimsel yönleri dahil).

DOLAYLI SATIŞ KANALI(kısa kanalÜretici ile tüketici - perakendeci - arasında yalnızca bir bağlantı varsa; uzun kanal(eğer zincirde perakendeciyle birlikte bir toptancı da yer alıyorsa) Avantajları:

Geniş kitle kapsamının sağlanması (bunu doğrudan kanal kullanarak yapmak zordur);

Ciro oranında ve brüt gelirde artış;

Uzmanlaşma: Dağıtım kanalındaki her katılımcı kendi işlevini yerine getirir.

Kusurlar:

Dağıtım kanalı üzerinde kontrol eksikliği, fiyatları ve satış koşullarını kontrol etme yeteneğinin zayıf olması, aracılara bağımlılık;

Müşterilerle doğrudan iletişim eksikliği.

Dağıtım kanalı katılımcılarının işlevleri: Pazarlama araştırması; Ürün reklamı ve satış promosyonu; Alıcılarla temaslar, müzakereler (fiyatların ve ödeme ve teslimat koşullarının koordinasyonu); Malların uyarlanması (müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan miktar ve biçimde malların mevcudiyetini sağlamaya yönelik her türlü eylem: sınıflandırma, paketleme, kesme, özel ve/veya tamamlayıcı mal setleri oluşturma eylemleri, kurulum); Malların taşınması; Malların depolanması ve depolanması; Mal satışıyla ilgili risklerin üstlenilmesi; Aracılar bu temel işlevlerin yanı sıra kredi verme, garanti verme, teslimat, tamir, bakım vb. hizmetleri de sağlayabilirler.

Pazarlama aksiyomu: Aracıdan kurtulabilirsin ama onun işlevinden kurtulamazsın.

Mevcut eğilim: 1) perakende zincirlerinin payının artması (trafik kanallarının yapısında değişiklikler; büyük şehirlerde trafik kanalları azaltılarak iş doğrudan yürütülür. Distribütörler kar kaybetmemek için üretime geçmeye başlar. 2 ) Çevrimiçi ticaretin payında artış (yıllık %50 artış).

Bir emtia dağıtım ağının oluşturulması, iş yapmanın başarısının ve verimliliğinin temel anahtarıdır. Günümüzde artık sadece kaliteli ve ucuz ürün üretmek yeterli değil. Çok daha acil bir sorun, piyasada çok sayıda alternatif değiştirilebilir ürün türünün varlığı göz önüne alındığında, alıcıyı ürününüzü satın almaya nasıl teşvik edeceğidir.

7. Aşamalar, görevler ve fiyatlandırma faktörleri. ANYA BUZDOLABI.

Fiyatlandırma süreci altı aşamayı içerir: (1) fiyatlandırma sorununun belirlenmesi; (2) bir ürüne olan talebin belirlenmesi; (3) maliyet tahmini; (4) rakiplerin maliyetlerinin, fiyatlarının ve tekliflerinin analizi; (5) fiyatlandırma yönteminin seçimi; (6) Nihai fiyat tespiti.

İlk aşama: Fiyatlandırma probleminin formülasyonu

Beş ana görev.

Hayatta kalma (satış desteği). Bir şirketin aşırı üretim, yoğun rekabet veya değişen müşteri ihtiyaçları ile karşı karşıya kaldığı durumlarda belirlenen kısa vadeli hedef.

Mevcut karı maksimize etmek. Karları en üst düzeye çıkarmak için şirketler, talebi ve maliyetleri tahmin etmek ve en yüksek düzeyde kar, nakit akışı veya yatırım getirisi (ROI) sağlayan fiyatı belirlemek için alternatif ürün fiyatlarını kullanır.

Pazar payını maksimuma çıkarmak. Mantık: ölçeğin etkisi => uzun vadede - uzun vadede karlarda artış.

Pazarı elde tutma. Şirket, pazardaki mevcut konumunu korumak istediğinde bunu uyguluyor. Şirket, pazarın durumunu ve fiyat dinamiklerini dikkatle izliyor. Fiyatların aşırı abartılmasına veya eksik gösterilmesine izin vermez ve üretim ve dağıtım maliyetlerini düşürmeye çalışır.

İkinci aşama: talebin belirlenmesi

Bir ürünün fiyatının her değeri belirli bir düzeyde talep yaratır ve dolayısıyla şirketin pazarlama hedefleri üzerinde farklı bir etkiye sahiptir. Alternatif fiyat seviyeleri ile mevcut talep arasındaki ilişki talep eğrisi tarafından yansıtılmaktadır. Normal bir durumda talep ve fiyat ters orantılıdır; yani fiyat ne kadar yüksekse talep de o kadar düşük olur. Bununla birlikte, prestijli mallara yönelik talep eğrisi bazen tam tersi dinamiklere sahiptir; çünkü bazı alıcılar yüksek fiyatları, ürünün geliştirilmiş özelliklerinin ve yüksek kalitesinin bir göstergesi olarak algılarlar. Ancak bu tür malların fiyatının çok yüksek belirlenmesi durumunda talep düzeyi düşebilir.

Fiyat hassasiyeti. Talep eğrisi, çeşitli fiyatlardaki olası satış hacmini gösterir; yani, her biri fiyata karşı kesinlikle bireysel hassasiyetle karakterize edilen birçok bireysel alıcının nihai tepkisini yansıtır. Bu nedenle talep düzeyini belirlemenin ilk adımı tüketici duyarlılığını etkileyen faktörlerin analizini içerir:

Ürün diğerlerinden ayrı olarak konumlandırılmıştır (analogları yoktur);

Tüketiciler ikame ürünlerden habersizdir veya çok az bilinmektedir;

Tüketicilerin farklı ikame maddelerin kalitesini karşılaştırması zordur;

Tüketicilerin ürüne ilişkin maliyetleri, gelirlerine kıyasla nispeten küçüktür;

Ürünün tüketici maliyetleri, toplam maliyetlerin çok küçük bir kısmını oluşturur (özellikle araba yedek parçalarının nispeten pahalı olmasının nedeni budur);

Tüketiciler bir ürünün maliyetinin bir kısmını kooperatif üyeleri gibi başka biriyle paylaşabilir;

Ürün daha önce satın alınan ve mastering yapılan ürünlerle bir sistemde kullanılabilir;

Ürüne daha yüksek kalite, prestij ve ayrıcalık atfedilir;

Tüketiciler ürünü uzun süre saklayamazlar.

İnternetin gücü sayesinde tüketicilerin bazıları (hepsi değil) fiyata daha duyarlı hale geldi.

Talep eğrilerini tahmin etme yöntemleri. Talep eğrilerini analiz etmek için üç ana yöntemden biri kullanılabilir. Birincisi, mevcut fiyatların, elde edilen satış hacimlerinin ve bunların ilişkilerini etkileyen diğer faktörlerin istatistiksel analizidir.

İkinci yaklaşım ise fiyatlar üzerinde denemeler yapmaktır. Örneğin aynı ürün için birden fazla bölgede farklı fiyatlar belirlemek.

Üçüncü teknik, çeşitli fiyat düzeylerinde satın almak istedikleri bir ürünün miktarını bulmak için müşteriler arasında bir anket yapılmasını içerir.

Talebin fiyat esnekliği- Tüketicilerin bir ürünün fiyatındaki değişikliklere karşı duyarlılığının (tepkisinin) derecesinin bir göstergesi. Fiyattaki küçük bir değişikliğe rağmen bir malın talebi hemen hemen değişmeden kalıyorsa, o malın esnek olmadığını söyleriz. Talep önemli ölçüde değişirse esnekliğinden bahsetmek gelenekseldir.

Talep esnekliğinde azalma olasılığı şu durumlarda ortaya çıkar:

(1) bu ürünün ikame ürünü veya rakibinin yok (veya az sayıda) olması;

(2) alıcılar fiyat artışını hemen fark etmezler;

(3) tüketici stereotipleri nispeten yavaş değişiyor ve tüketiciler daha ucuz mallar aramaya başlamak için acele etmiyorlar;

(4) Fiyattaki bir artış, tüketiciler tarafından ürünün kalitesinde bir artışın kanıtı veya doğal enflasyonun bir göstergesi vb. olarak algılanır.

Üçüncü sahne: maliyet tahmini

Bir ürünün maksimum fiyatı tüketici talebine, minimum fiyatı ise şirketin maliyetlerine göre belirlenir. Her tedarikçi, malların tüm üretim, dağıtım ve satış maliyetlerini karşılayacak ve tatmin edici bir kar oranı sağlayacak bir fiyat belirlemeye çalışır.

Maliyet türleri ve üretim seviyeleri. İki tür maliyet vardır: sabit ve değişken. Sabit maliyetler (veya genel giderler), üretim veya satış hacmine (bina kirası, ısınma, kredi faizleri, idari maaşlar vb.) bakılmaksızın değişmeden kalan giderlerdir.

Değişken maliyetlerin miktarı doğrudan şirketin üretim düzeyiyle ilgilidir.

Toplam maliyetler sabit ve değişken maliyetlerin toplamıdır. Ortalama maliyet, üretim birimi başına maliyet = toplam maliyetlerin değerinin çıktı hacmine bölünmesidir.

Dördüncü aşama: rakip analizi

Beşinci aşama: fiyatlandırma yönteminin seçimi

1. Maliyet artı prim. Fiyatlandırmanın en basit yöntemi, üretim birimi başına üretim maliyetlerine standart bir kar marjı koymaktır.

Talep düzeyini, ürünün algılanan değerini ve rekabet düzeyini dikkate almayan hiçbir hesaplama yöntemi, optimum fiyata ulaşılmasına olanak sağlamaz. Maliyet artı kar marjı yöntemini kullanan fiyatlandırma, yalnızca belirlenen fiyatın tedarikçi tarafından planlanan satış hacmini sağladığı durumlarda tavsiye edilir.

2. Sermaye Getirisi Yöntemi Yöntem, yatırılan sermayenin bir yüzdesinin üretim birimi başına toplam maliyete eklenmesi gerçeğine dayanmaktadır.

Bu yöntemi uygularken ürün karlılığı aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Enflasyon dönemlerinde kredi faiz oranlarının yüksek derecede belirsizliğe maruz kalması bu yöntemin kullanımını zorlaştırmaktadır.

Sermaye getirisi yöntemi, geniş bir ürün yelpazesine sahip olan ve bazıları pazara yeni giren işletmelere yöneliktir.

3. Talebe göre fiyatların belirlenmesi yöntemi(aksi takdirde müşteri tepkisini veya tüketici değerlendirmesini değerlendirmek için bir yöntem). - fiyatları belirlerken üretim maliyetlerine değil, tüketicinin ürün algısına göre yönlendirme. Üretici, tüketicinin ürünün değeri ile fiyatı arasındaki ilişkiyi belirlemesi ve bunu rakiplerin benzer göstergeleri ile karşılaştırması gerçeğinden hareket etmektedir.

4. Mevcut fiyat seviyesine göre fiyat belirlemek. Mevcut fiyat seviyesine göre fiyatlandırma yapılırken şirket, rakiplerin mevcut fiyatlarını baz alır. Bir firma, ürünlerinin fiyatını ana rakibinin fiyatının üstünde, altında veya seviyesinde belirleyebilir.

Pazara göre fiyatlandırma yöntemi, maliyetleri hesaplamanın veya rakiplerin nasıl tepki vereceğini tahmin etmenin zor olduğu durumlarda faydalıdır.

5. Bir grup alıcı için fiyat belirlemek. Alıcılar (hem bireyler hem de tüzel kişiler) fiyattan indirim almak için gruplara katılabilir. İnternet bu tür işlemler için ortak bulmayı kolaylaştırır.

Altıncı aşama: Nihai fiyat tespiti

FİYATLANDIRMA FAKTÖRLERİ -

J.B. Evans, V. Berman, fiyatlandırma süreci üzerinde en büyük etkiye sahip olan beş ana faktörü belirledi: tüketiciler, hükümet, dağıtım kanalı katılımcıları, rakipler, üretim maliyetleri. Tüm bu faktörler iki ana kategoriye ayrılabilir: iç ve dış.

İç faktörler şunları içerir:

Ürünün özel özellikleri;

Üretim türü ve yöntemi (emek yoğunluğu, malzeme ve emeğin kalitesi);

Üretimin hareketliliği;

Pazar segmentlerine odaklanın;

Ürün yaşam Döngüsü;

Ürün dağıtım döngüsünün süresi;

Hizmet organizasyonu;

İşletmenin (firmanın) pazardaki itibarı.

Özel özelliklere ve benzersiz niteliklere sahip bir ürünün, kalitesini yansıtacak şekilde daha yüksek bir fiyata sahip olacağını dikkate almak gerekir. Bu nedenle, bir ürünün fiyatı büyük ölçüde üretim ölçeğine bağlıdır. Üretim türü ve yöntemi, ürünlerin seri üretimini belirler. Kural olarak, küçük ölçekli ürünler ve daha da önemlisi benzersiz, tek seferlik ürünler daha yüksek maliyet ve fiyata sahiptir. Seri üretilen malların üretiminin maliyetleri genellikle önemsizdir, bu nedenle onlar için nispeten düşük fiyatlar belirlenir. İşletmenin çeşitli pazar segmentlerini geliştirmesi, farklı gelirlere sahip farklı müşteri kategorilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için fiyat farklılaşmasını belirler. Ürün yaşam döngüsünün süresi ve aşaması da fiyat düzeyini etkiler. Tipik olarak, ürünler kısa bir yaşam döngüsüne sahipse daha yüksek bir fiyata, uzun bir yaşam döngüsüne sahipse nispeten düşük bir fiyata sahiptir. “Üretici-tüketici” zincirinde aracıların sayısının artması, ürünün nihai fiyatında ciddi bir artışa yol açmaktadır. Şirketin imajı, iyi işleyen servisi ve satış sonrası servisi, daha yüksek fiyatlar belirlemesine olanak tanıyor.

Dış fiyatlandırma faktörleriŞirketin faaliyet gösterdiği pazar tarafından belirlenir. Pazarda güçlü bir rekabet varsa ve benzer kalitede çok sayıda mal varsa, şirket bunu başarmak için genellikle daha düşük, hatta bazen tam maliyetten daha düşük fiyatlar belirler. Bir şirket tamamen yeni ve bir dereceye kadar benzersiz bir ürünün üretimine başlarsa, fiyatları belirlerken piyasa rekabetini hesaba katmayabilir ancak alıcının yeni ürüne alışması gerektiğini akılda tutmalıdır. görev tüketici talebi yaratmak haline gelir. Bu durumda ürünler için belirlenen fiyatların oldukça esnek olması gerekir. Bu nedenle, fiyatın belirlenmesine ilişkin nihai kararı vermek için piyasanın durumu hakkında iyi bir bilgiye sahip olmak gerekir. alıcının ihtiyacı var.

Dış faktörlerin yapısı şu şekilde sunulabilir:

Ülkedeki siyasi istikrar;

Temel kaynakların sağlanması;

Ekonominin hükümet düzenlemesinin ölçeği ve buna bağlı olarak fiyatlar;

Genel enflasyon oranı;

Devletin dış ekonomi politikası;

Vergi mevzuatının mükemmelliği;

ürünlere olan talebin niteliği (tüketicinin yüksek kalite veya düşük fiyat tercihi; tüketici talebinin mevsimselliği).

8. Fiyat yapısı. Alt ve üst fiyat limitleri. ANYA BUZDOLABI.

Fiyat çeşitli unsurları içerir.

burada fiyat bileşimi- bunlar mutlak terimlerle ifade edilen kurucu unsurlarıdır (örneğin, ruble cinsinden ifade edilen maliyet ve kar göstergeleri).

Fiyat yapısı- bunlar yüzde olarak ifade edilen bireysel unsurlarıdır. Fiyat yapısı, her bir unsurun ürünün toplam fiyatındaki payını yansıtır. Aşağıdakiler genellikle fiyatın ana unsurları olarak tanımlanır.

1. Maliyet fiyatı- bunlar parasal biçimde ifade edilen malların üretim ve satış maliyetleridir.

2. Kâr- ekonomik faaliyetin verimliliğinin parasal biçimde ifade edilen bir göstergesi.

Bu, bir ürünün üretim ve/veya satışının fiyatı ile maliyetleri arasındaki farktır. İmalat maliyeti ile imalatçının kârının toplamı, imalatçının ürünün fiyatını temsil eder. İşletmenin KDV'siz toptan satış fiyatına da denir.

3. Tüketim vergileri ve KDV.Özel tüketim vergileri, özel tüketime tabi mallar üzerinden belirlenir ve üreticinin fiyatına dahildir. İmalat mallarının maliyeti, üretici karı, tüketim vergisi ve KDV'nin toplamı işletmenin toptan satış fiyatını temsil etmektedir.

4.Toptan organizasyon ücreti. Toptan satış organizasyonları, kural olarak, üreticinin ürünlerinin çoğunun satıldığı, malların üreticiden tüketiciye hareket yolunu birbirine bağlayan kuruluşlardır. Bir toptan satış organizasyonu için kar marjı miktarı, kural olarak, perakende organizasyonları için kar marjından daha azdır, çünkü Büyük mal cirosu, perakende alanından tasarruf vb. nedeniyle gerekli karı elde ediyorlar. Bir toptan satış organizasyonunun ticari kârı, toptan satış organizasyonunun kârını ve toptan satış organizasyonunun dağıtım maliyetlerini içerir. Üreticinin toptan satış fiyatı ile toptan satış organizasyonunun ticari kârının toplamı toptan satış organizasyonunun fiyatını oluşturur.

5. Perakende organizasyon ödeneği. Perakende ticaret organizasyonları aracılığıyla üreticinin ürünleri doğrudan tüketiciye ulaşmaktadır. Perakende kuruluşlarının ticari markalaması, perakende kuruluşunun karını ve dağıtım maliyetlerini içerir. Toptan satış organizasyonunun fiyatı ile perakende ticaret organizasyonunun kar marjının toplamı, son tüketicinin ürünü satın aldığı ürünün perakende fiyatını oluşturur.

Fiyat yapısına ilişkin bilgiler, fiyatlandırma stratejileri ve taktiklerinin geliştirilmesi sürecinde önemlidir. Fiyat yapısında en büyük payı maliyet yapısının alması rekabet gücünün azaldığını gösterir. Sonuç olarak firma fiyat rekabetine tam olarak katılamamaktadır. Kâr ve vergilerin büyük bir payı ve maliyetlerin düşük bir payı bunun tam tersini gösterir; işletme rekabetçidir ve rekabette fiyat indirimlerinden yararlanabilir. Fiyat yapısı, malların dağıtımındaki her bir katılımcının fiyat düzeyine ne kadar katkı yaptığını gösterir. Malların üreticiden son tüketiciye taşınması yolunda aracılar ne kadar çok olursa, malların fiyat yapısında toptancı aracının alım satım fiyatları gibi unsurlar o kadar çok ortaya çıkacak ve bu da malların fiyat yapısında Perakende fiyatında arz ve dağıtım kar marjlarının payındaki artış.

ALT VE ÜST FİYAT LİMİTLERİ - Tüketiciler üst limitlerin üzerinde alım yapmayacak, üreticiler ise alt limitlerin altında satış yapmayacak.

Bir ürünün maksimum fiyatı tüketici talebine, minimum fiyatı ise şirketin maliyetlerine göre belirlenir.

Sorun Cumartesi S kuruluşun ticari faaliyetleri

giriiş

Yurt içi ekonominin gelişimindeki mevcut eğilim, onun tüketici ekonomisine dönüşmesidir. Devam eden değişiklikler, beklenen tüketici tercihlerinin uygulanmasını sağlayabilecek bir satıcı seçme fırsatına sahip olduğu için daha talepkar hale gelen Rus alıcının değişmesine yol açtı. Bu nedenle kuruluşlar için önemli konulardan biri de ürünlerin etkin satışıdır ve bu da ancak müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının karşılanmasıyla sağlanabilir. Nitekim rekabetin giderek arttığı koşullarda, rakiplerden daha iyi bir ürün üretmek yeterli değil, onu kârlı bir şekilde satabilmeniz gerekiyor. Bugün kazanan, müşterinin sorunlarını çözmeye ve onunla uzun vadeli ve karşılıklı yarar sağlayan işbirliğine odaklanan şirkettir.

Bu bağlamda, ürün satışlarının kuruluşun üretim ve ekonomik faaliyetlerinde önemli bir rol oynaması ve gösterge görevi gören şirketin satışları olması nedeniyle, bu diploma projesinin konusu "Bir kuruluşun satış faaliyetlerini yönetmek" ile ilgilidir. Ticari faaliyetlerin etkinliğinin değerlendirilmesi. Satış politikasının yanı sıra ürün, fiyatlandırma ve iletişim politikalarını da içeren satış faaliyetlerinin yönetilmesi süreci, hem yönetim sisteminin organizasyonel düzeyinin artırılmasına yönelik sorunların çözülmesine hem de işleyişindeki belirsizliğin azaltılmasına yöneliktir. yönetim nesnesinin.

Bu diploma projesinde araştırmanın amacı, ana faaliyet konusu ev kimyasalları, kozmetik ve parfümlerde toptan ve perakende ticaret olan Ryazan şirketi LLC “Ticaret Evi “Tibet”tir. Çalışmanın konusu LLC "Trading House "Tibet" şirketinin satış faaliyetlerinin yönetimidir.

Diploma projesinin temel amacı, organizasyonun mevcut durumunu incelemek ve analiz etmek ve Tibet Trading House LLC şirketinin satış faaliyetlerinin yönetimini iyileştirmek için önlemler ve öneriler geliştirmektir.

Bu amaç doğrultusunda aşağıdaki görevler belirlenmiştir:

Şirketin satış faaliyetlerinin organizasyonu ve yönetimi ile ilgili bilimsel ve eğitimsel literatürün yanı sıra çeşitli yayınları incelemek, böylece bu diploma projesinin konusuyla ilgili teorik yönleri dikkate almak;

“Trading House “Tibet” LLC şirketinin son iki yıldaki durumunu incelemek ve analiz etmek; belirli bir şirketteki satış faaliyetlerinin yönetimi hakkında sonuçlar çıkarmak ve mevcut eksiklikleri belirlemek;

LLC Trading House Tibet'te satış faaliyetlerinin yönetimini iyileştirmeye yönelik ana yönleri geliştirmek; Şirketin satış faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için özel önlemler önermek.

Diploma projesinin konusuyla ilgili bilgi kaynakları şunlardı: eğitimsel ve bilimsel literatür; süreli yayınlar; İnternet yayınları; LLC "Ticaret Evi" Tibet"in dahili belgeleri.

Bir kuruluşun satış faaliyetlerinin yönetilmesi konusu yerli ve yabancı pek çok yazar tarafından ele alınmaktadır. Dolayısıyla, örneğin, satışları organize etme konularında şu yazarların çalışmaları vurgulanabilir: Zavyalov P.S., Demidov V.S., Golubkov E.P., Dikhtl E. ve diğerleri. Ürün dağıtımını organize etme konuları Kotler F., Armstrong G., Ambler T., Evans J gibi yazarların çalışmalarında oldukça geniş bir şekilde anlatılmaktadır. Bu çalışmalar dağıtım kanalı türleri, bunların avantajları ve dezavantajları hakkında materyaller sunmaktadır; Tedarik zinciri aracılarının türleri hakkında.

Bir ticaret şirketinde satış faaliyetlerinin yönetimi V.M. Kondrashov tarafından ayrıntılı olarak inceleniyor.Kitapta satış yönetimi sürecinden bahsediliyor; organizasyondaki satış yönetiminin amaç ve hedefleri dikkate alınır; Bir ticari organizasyonun satış personelinin bileşimi ve işlevleri ayrıntılı olarak sunulmaktadır. Satış promosyonu teknikleri E.I. Mazilkina, A.P. Markov, V.V. Kevorkova'nın çalışmalarına yansıyor. ve diğer yazarlar.

Diploma projesi bir giriş, üç bölüm, bir sonuç, bir referans listesi ve uygulamalardan oluşur.

İlk bölüm bir organizasyonun satış faaliyetlerini yönetmenin teorik yönlerini yansıtır: satış yönetiminin amaçları, hedefleri; dağıtım kanalı türleri ve aracı türleri; satış personelinin bileşimi ve işlevleri; Satış promosyonunun formları ve yöntemleri.

İkinci bölüm Tibet Trading House LLC'nin satış faaliyetlerinin yönetiminin analizidir. Şunları içerir: şirketin özellikleri; temel finansal ve ekonomik performans göstergelerinin analizi; şirketin çevresel değerlendirmesi; Pazarlama ve satış faaliyetlerinin analizi.

1. Bir kuruluşun satış faaliyetlerini yönetmenin ekonomik özü ve içeriği

1.1 Kuruluşun satış faaliyetlerinin yönetiminin amaçları, hedefleri ve içeriği

Ürün satışı, kuruluşların piyasa koşullarındaki faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Bir şirket, ancak ürünlerinin satışlarının rasyonel bir şekilde organize edilmesi durumunda gerçek ticari başarıya güvenebilir. Üretim-dağıtım-değişim-tüketim zincirinin son üç halkasını pazarlama faaliyetleri oluşturmaktadır.

Düzgün organize edilmiş bir satış hizmeti olmadan herhangi bir şirketin etkin işleyişi mümkün değildir. Mal satmak için bir kuruluşun, malların pazar alanında hareketini sağlamak için bir dizi hedefli eylem gerçekleştirmesi gerekir.

Aynı zamanda ürün satışlarında yüksek verimlilik ancak satış faaliyetlerinin profesyonelce yönetilmesiyle sağlanabilir.

Ekonomistler satışların özünü belirlemede iki yaklaşımı birbirinden ayırıyor. Bu terimin anlaşılmasına yönelik geniş ve dar yorumlar vardır.

Satış işlemleri, geniş anlamıyla, ürünün üretim kompleksinden çıkmasıyla başlar ve malın alıcıya teslim edilmesiyle sona erer. Bu yorum, malları paraya dönüştürmek ve müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretilen ürünlerin satılması sürecini temsil etmektedir.

Satış, kelimenin dar anlamıyla, yalnızca son ifadeyi kapsar - satıcı ile alıcı arasındaki doğrudan iletişim ve satış alanındaki diğer tüm işlemler ürün dağıtımıyla ilgilidir. Ayrıca, alıcının nihai tüketici olması şart değildir; ürünü daha sonra yeniden satmak üzere satın alabilir.

Şirketler ticari faaliyetleri düzenlerken satış yönetiminin amaçlarını, hedeflerini ve içeriğini belirler.

Amaç, belirli bir ürünü ve gerekli tüketici özelliklerini son tüketiciye ulaştırmak; gerekli ölçüde; tam zamanında (son tarih); belli bir yerde; minimum maliyetle.

Satış faaliyetlerini yönetme görevini belirlerken, satış departmanı personelinin karşı karşıya olduğu, yani pazar payını fethetmek ve genişletmek gibi görevleri dikkate almak gerekir. Bu, mevcut müşterilerle çalışarak müşteri aramaktır. Sonuç olarak, satış alanındaki asıl görev, şirketin işi geliştirmeye ve maksimum kar elde etmeye yönelik tüm çabalarının nihai sonucunu belirlemektir.

Modern literatür, bir satış yönetim sistemi ve süreci oluşturmak için çeşitli seçenekleri incelemektedir. En çok ilgi çeken, yönetim işlevlerine dayanan seçeneklerdir, çünkü yönetimin özü, işlevlerinde ortaya çıkar.

Bu nedenle C. Futrell, bir ticaret organizasyonundaki satışları göz önünde bulundurarak, satış yönetimini, personelin planlanması, seçimi, eğitimi ve yönetiminin yanı sıra organizasyonel kaynakların kontrolü yoluyla satış personeli için belirlenen hedeflere etkili ve verimli bir şekilde ulaşılması olarak değerlendirir. [24, 26]

Ona göre bu tanım iki önemli fikir içermektedir: birincisi, beş başlangıç ​​yönetim işlevi vardır - planlama, personel seçimi, eğitim, yönlendirme ve kontrol; ikincisi, bu işlevlerin yerine getirilmesiyle kolaylaştırılan kuruluşun hedeflerine verimli ve etkili bir şekilde ulaşılmalıdır.

Satış planlaması, hedeflerin ve onlara ulaşmanın yollarının belirlenmesi süreci olan satış yönetiminin işlevlerinden biridir. Planlamanın belirli işlevleri, kaynakların tahsisini, pazar ortamına uyumu, iç koordinasyonu ve stratejik öngörüyü belirler. Uygun maliyetli, müşteri odaklı satış ekipleri oluşturmakla ilgilidir.

Personel alımı, etkili bir satış gücünün çekilmesi, geliştirilmesi ve sürdürülmesiyle ilgili faaliyettir. İki görevi içerir: satış faaliyetleri için personel ihtiyaçlarının planlanması ve bunların istihdamının planlanması. İlk problem çözülürken hangi personele ve ne kadar ihtiyaç duyulduğu belirlenir. İstihdam planlaması, bir grup satış çalışanının seçilmesi ve sosyalleştirilmesi gibi süreçleri içerir.

Satış personelinin eğitimi, çalışanlarda etkili satışa katkıda bulunacak gerekli organizasyon kültürü ve bilgiyi geliştirmeyi amaçlayan eylemlerdir. Müşteri memnuniyetinin artırılmasına yönelik eğitimler verilmektedir.

Liderlik, bireyleri ve insan gruplarını, çabalarını örgütsel hedeflere ulaşmaya yönlendirme konusunda etkileme yeteneğidir. İstenilen sonuçları elde etmek için satış personelinin yönlendirilmesini içerir.

Kontrol, satış aparatının faaliyetlerini izleyerek şirketin hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını veya çalışmalarında ayarlamalar yapılması gerekip gerekmediğini belirlemenize olanak tanır.

Satış yönetimi süreci Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekil 1. Satış yönetimi süreci

Bazı yazarlar satış yönetimini, satış personelinin ve satış süreçlerinin yönetimi olarak ele almakta ve aşağıdaki unsurların satış yönetimi sistemine dahil edilmesini önermektedir: [15.67]

1) ürün satışının yönlendirildiği hedef müşterilerin belirlenmesi:

Hedef segmentler (ihtiyaçlar, fiyatlar, kanallar, gereksinimler);

Stratejik ve destekleyici nişler;

Yeni pazar nişlerine girme stratejisi ve taktikleri.

2) kullanılan dağıtım kanalları:

Kullanılan dağıtım kanalı türleri;

Kanal üyeleri hakkında bilgi toplamak.

3) kanal yönetimi:

Kanallar arasında ve aynı kanalın katılımcıları arasında satış planlaması;

Kanal üyelerinin yönetilmesi;

İletişim yönetimi;

Kanal katılımcılarını değerlendirmek ve koşulları ve müşteri tabanını ayarlamak.

4) satış departmanının organizasyonu ve stratejisi:

Satış departmanının görevleri, yapısı, kadrosu ve fonksiyonları;

Satış departmanındaki fonksiyonel iş bölümü;

Satış departmanına teknik destek.

5) satış departmanı yönetimi:

Departman ve çalışanlarının çalışmalarını planlamak ve izlemek;

Çalışanların işe alınması, seçimi, uyarlanması;

Çalışan motivasyonu;

Eğitim, deneyim alışverişi;

Çalışan performans değerlendirmesi.

6) kişisel satış becerileri ve ilişki yönetimi:

Potansiyel müşterileri aramak için sistem;

Etkili satış becerileri;

Servis seviyesi;

Kişisel satış verilerinin muhasebeleştirilmesi ve analizi.

7) satış sisteminin ayarlanması:

Tüm satış sisteminin değerlendirilmesi ve ayarlanması.

Böylece satış yönetiminin özü planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol gibi temel yönetim fonksiyonlarında ortaya çıkar. Bu işlevlerin uygulama nesneleri, örneğin satış sürecine dahil olan kaynaklar, personel, şirket müşterileri, ürün tanıtım kanalları ve satış yönetiminin organizasyonel biçimleridir.

Planlama, satış personelinin takip etmesi gereken satış amaç ve hedeflerine ilişkin bilinçli, sistematik kararlar alma sürecidir. Tanımlanan işlevlerin her biri önceden planlama gerektirir.

Satış faaliyetlerinin organizasyonu - yönetim sürecinde departmanlar ve çalışanlar arasındaki etkileşimlerin resmileştirilmesi ve düzenlenmesi. Bu sürecin kilit noktaları, hedeflerin ve satış planının oluşturulmasında işlevlerin sınırlandırılması; satış geliştirme belgelerinin hazırlanması; Satış hizmetinin organizasyon yapısı.

Motivasyon, mal satın alma ve satma sürecindeki katılımcıların, işlemin karşılıklı olarak yararlı bir şekilde sonuçlanmasını sağlayacak eylemlerde bulunmaya teşvik edilmesidir. Şirket çalışanlarının müşterilere yeterli düzeyde hizmet verebilmeleri, müşterilerin de ihtiyaçlarını bu ürün aracılığıyla karşılayabilmeleri gerekmektedir. Satış motivasyonuna yönelik en bilinen yaklaşımlar hem şirketin personeline hem de müşterilerine odaklanır.

Satış faaliyetlerinin kontrolü, satış hedeflerine ulaşılmasını sağlayan bir fonksiyondur. Kontrol sırasında bir takım satış yönetimi faaliyetleri izlenmektedir. Öncelikle kuruluşun pazardaki konumu ve satış planlaması analiz edilirken ortaya çıkan sorunlar araştırılır. İkinci olarak, tüm pazar segmentlerindeki satış hacimleri ve planlanan göstergelere uygunluk kontrole tabidir. Üçüncüsü, emir ve talimatların yukarıdan aşağıya geçişinin, geri bildirimin ve iş kalitesinin kontrolü gerçekleştirilir. Satış yönetimi sistemindeki düzeltici eylemlerin temeli budur.

Satış faaliyetlerini yönetmenin metodolojik gerekçesi, teori ve pratikle geliştirilen bir ilkeler sistemidir. Bu sistem genel ve özel ilkeleri içermektedir.

Genel ilkeler yönetimin özüyle ilgilidir ve her yönetim ortamında sabittir. Yönetimin genel ilkeleri şunları içerir: bilimsel yaklaşım, sistematiklik, karmaşıklık, verimlilik, esneklik, merkezi ve merkezi olmayan yönetimin optimal kombinasyonu ilkesi ve komuta birliği.

Belirli ilkeler belirli eylemlerle ilgilidir ve kontrol nesnesinin özelliklerinden kaynaklanır. Bu durumda, aşağıdaki özel ilkeler ayırt edilebilir:

Pazar yönelimi ilkesi, satış kararlarının alınmasında kriterin tüketici ve onun davranış kalıpları olması gerektiği anlamına gelir;

Satış yönetimi ortamının belirsizliğini azaltan, satış ve pazarlama arasında ayrılmaz bir bağlantı ilkesi;

Organizasyonel esneklik ilkesi, satış yönetim sisteminin pazar değişikliklerine esnek bir şekilde yanıt verme ve pazara uyum sağlamak için etkili önlemler geliştirme becerisi kazanmasını;

Satışın profesyonelleştirilmesi ilkesi, satış personelinin özel eğitimini gerektirir, çünkü yalnızca profesyonel yönetimle önemli sonuçlar elde edilebilir;

Satış yönetiminin tüm özelliklerini ve ayrıntılarını sürekli olarak incelemeyi ve bilmeyi ve yüksek satış performansına ulaşmaya katkıda bulunan en yüksek öncelikli yönetim etkilerini belirlemeyi amaçlayan önceliklendirme ilkesi;

Şirket yönetiminin, satış ortamındaki yüksek belirsizlikten kaynaklanan riskleri öngörme ve öngörme yeteneğine sahip olması gerektiğini belirten risk yönetimine odaklanma ilkesi;

Kişisel inisiyatif ilkesi, her satış çalışanının yalnızca iş tanımlarına uymakla kalmayıp aynı zamanda inisiyatif göstermesi gerektiğini varsayar;

Yüksek satış performansı ve dolayısıyla bu alandaki çalışanlar için yüksek itibar sağlayan, kabul edilen yetkilere karşı sorumluluk ilkesi;

Etkin, aynı zamanda esnek ve uyarlanabilir bir satış yönetimi yapısı oluşturmayı amaçlayan organizasyonel optimizasyon ilkesi.

Dolayısıyla satış, satıcının alıcıyla iletişim kurduğu çeşitli faaliyetlerdir. Satış teknikleri ve alıcıyla iletişim kurma sanatı çok farklıdır. Bu nedenle şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için satış faaliyetlerini doğru bir şekilde organize etmesi ve yönetmesi gerekmektedir.

1.2 Ürün dağıtımının organizasyonu ve toptan ve perakende ticaretin piyasa altyapısındaki yeri

Ürün dağıtımı, malların kesin olarak tanımlanmış bir zamanda ve mümkün olan en yüksek düzeyde müşteri hizmetiyle satış yerlerine teslim edilmesini sağlayan bir sistemi ifade eder. Başka bir deyişle ürün dağıtımı, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve üreticinin yararına olmak üzere, ürünlerin menşe yerlerinden satış yerlerine kadar fiziksel hareketinin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi faaliyetidir.

Ürün dağıtımında elde edilen temel sonuç müşteri hizmetlerinin düzeyidir.

Hizmet düzeyi aşağıdaki faktörlere bağlıdır: siparişin yerine getirilme hızı; Özel sipariş üzerine malların acil teslimatı imkanı; teslim edilen mallarda bir kusur bulunması durumunda geri kabul edilmeye ve mümkün olan en kısa sürede kaliteli bir malla değiştirilmeye hazır olunması; iyi organize edilmiş bir depo ağı ve tüm ürün yelpazesinde yeterli düzeyde mal stoğu; en uygun ulaşım modunu kullanma yeteneği; yüksek verimli servis desteği; Hizmetlerin sağlandığı veya müşterilere malların sağlandığı fiyat düzeyi.

Bu faktörlerin hiçbiri kendi başına mükemmel bir satış sistemi oluşturmak için kritik öneme sahip değildir, ancak hepsi hizmet seviyesini bir dereceye kadar etkiler.

Bu nedenle, özellikle sistemin herhangi bir öğesinin ihmal edilmesi, işleyişini ciddi şekilde bozabileceği ve şirketin prestiji, pazardaki konumu ve rekabet gücü üzerinde keskin bir olumsuz etkiye sahip olabileceği için, ürün dağıtımını organize etmeye yönelik entegre bir yaklaşım gereklidir.

Malların dağıtımı, mal ve hizmet hareketi, alışverişi ile ilgili olan ve kanal katılımcısı veya aracı olarak kabul edilen tüm kuruluşları veya tüm kişileri içeren kanallar aracılığıyla gerçekleştirilir.

Bir dağıtım kanalı basit veya karmaşık olabilir. Küçük bir üretici ile yerel bir perakende mağazası arasındaki sözlü bir anlaşmaya dayanabilir veya üreticiler, toptancılar veya perakende mağazalar arasında ayrıntılı yazılı sözleşmeler yapılmasını gerektirebilir.

Geniş dağıtımla ilgilenen birçok şirket, ürünlerini satmak ve finansal performanslarını artırmak için bağımsız perakende mağazalarına ihtiyaç duyuyor. Diğer firmalar tüketicilerle doğrudan temas kurmak istiyor ve bağımsız dağıtım kanallarını kullanmıyor.

Her şirket yöneticisi her zaman şu soruyla karşı karşıyadır: doğrudan satış mı yapmalı yoksa aracıların hizmetlerini mi kullanmalı? Bu durumda kanalın uzunluğunu ve genişliğini dikkate almak gerekir. Kanal uzunluğu kavramı bağımsız katılımcı sayısını ifade eder. Kanalın genişliği, ürün dağıtımının herhangi bir aşamasında bağımsız katılımcı sayısını belirler. Dar bir kanalda ürün birden fazla satış katılımcısı aracılığıyla satılır; geniş bir taneyle - birçok kişi aracılığıyla.

İki temel dağıtım kanalı türü vardır: doğrudan ve dolaylı.

Mal ve hizmetlerin satışı doğrudan tüketicilerle doğrudan temasa dayalı olarak gerçekleştirildiğinden, doğrudan satış aracıların varlığı anlamına gelmemektedir (Şekil 2). Bu, malların kendi perakende ağınız üzerinden satılmasını, medya reklamları yoluyla veya kendi kurulu ticarethaneniz aracılığıyla satış yapılmasını içerir.

Şekil 2. Doğrudan satışlar

Doğrudan kanallar, pazarlama programının tamamını kontrol etmek isteyen, tüketicilerle yakın temas kurmak isteyen, hedef pazarları sınırlı olan firmalar tarafından kullanılmaktadır.

Dolaylı pazarlama, malların aracılar aracılığıyla satılmasını içerir. (Figür 3).

Dolaylı satış kanalı türleri şunlardır: yoğun, seçici, özel.

Yoğun satış, faaliyet şekline bakılmaksızın tüm olası satıcıları satış programına bağlamak anlamına gelir. Firmalar çok sayıda toptancı ve perakendeciyi kullanır. Bu türün temel avantajı, çok yoğun bir satış ağının varlığıdır, ancak dezavantajı, çok sayıda küçük alıcının ödeme gücü üzerindeki kontrolü zorlaştırmasıdır.

Şekil 3. Tipik dolaylı dağıtım kanalları

Aksine, seçici satışlar, tüketici türüne bağlı olarak satıcı sayısının sınırlandırılmasını, servis verme ve garanti onarımlarını ve malların servisini organize etme olasılığını içerir. Bu tür bir dağıtımla, şirket ortalama sayıda toptan ve perakende mağazayı kullanıyor ve kanal üzerindeki kontrolü, prestijli bir imajı iyi satış hacimleri ve kârla birleştirmeye çalışıyor. Bu satış, özel servis ve eğitimli personel gerektiren, teknik açıdan karmaşık malların satışında geçerlidir.

Münhasır dağıtımda firma, bir coğrafi bölgedeki toptancı ve perakendecilerin sayısını keskin bir şekilde sınırlandırıyor. Belirli bir alışveriş bölgesinde bir veya iki perakende mağaza işletebilir. Şirket prestijli bir imaj, dağıtım kanalları üzerinde kontrol ve yüksek kar payı için çabalıyor ve diğer türlere göre daha düşük satış hacimlerini kabul etmeye hazır.

Başka olasılıklar da var. İlk olarak şirket ikili dağıtım kanallarını kullanabilir. Bunu yaparken perakende pazarı segmentlerine giriyor veya iki veya daha fazla farklı kanaldan satış yaparak faaliyetlerini çeşitlendiriyor. İkincisi, ürün yaşam döngüsü boyunca ilerledikçe bir firma özel pazarlamadan seçici pazarlamaya ve yoğun pazarlamaya geçebilir. Ancak bu süreç tersine gerçekleşemez. Üçüncüsü, şirket yeni bir pazarlama yöntemi kullanabilir ve başarıya ulaşabilir.

Aynı zamanda bitmiş ürün ve yedek parça depoları bulunan bir firmanın yurt dışı şubesini (temsilciliğini) ve servis departmanını organize etmek çok faydalıdır. Bu durumda şirket, iki genel müdüründen birinin yabancı uyruklu olduğu karma anonim şirkettir. Böyle bir şirket kayıtlıdır ve üreticinin mallarının resmi ithalatçısıdır.

Pek çok aracı türü vardır.

Broker, mal ve hizmet satışıyla uğraşan, kendi adı veya kendi sermayesi ile işlemlere doğrudan katılmayan bağımsız bir toptan satış aracısıdır; sattığı mal ve hizmet türleri üzerinde mülkiyet hakkı almayan kişi. Tedarikçinin pahasına veya onun adına hareket ederek aracılık ücreti alır.

Distribütörler, üretici adına ve masrafları kendilerine ait olmak üzere operasyonlar yürüten toptan ve perakende aracılardır. Üretici, distribütöre ürünlerini belirli bir bölgede ve belirli bir süre için satma hakkını verir. Distribütör ürünlerin sahibi değildir. Anlaşmaya göre satış hakkını elde ediyor.

Bayi, üreticiden veya onun acentelerinden özel mallar satın alan ve bunları kişisel kullanım için tüketicilere satan bağımsız bir perakendecidir. Bayiler, şirket tarafından bölgedeki küçük ve orta ölçekli tüketicilere etkili bir şekilde ulaşmak için kullanılıyor. Onlarla etkileşim prosedürü şirketin yönetiminin yanı sıra pazar stratejisi ve mevcut ilişkiler tarafından belirlenir. Bayiler ticari krediyi tercih ediyor ve daha sadık, avans ödemeye hazır, bu da tedarikçiye daha çok yakışıyor. Bayi ağı oluşturmak her zaman ek tüketicileri çekerek şirketin gelirini artırma hedefini taşır; Belirli bir bölgedeki satış hacimlerini artırmak. Mümkün olduğunca şirketin bayilerle ilişkileri ortaklık ilkesine dayanmalıdır. Ayrıca bayinin kendi bölgesindeki politikalarının desteklenmesi ve kontrol edilmesi konuları da konuyla ilgilidir.

Satış acenteleri, bir şirketle yapılan sözleşmelere dayanarak, nispeten uzun bir süre için mal ve hizmet satışına ilişkin sözleşmelerin yapılmasını kolaylaştırma hakkını alan bir şirket veya kişidir. Mal veya hizmet satın almaz veya satmazlar, yalnızca üreticinin resmi temsilcisi olarak hareket ederler. Temsilcileri bir ortaklık programının katılımcıları olarak görmek ve onlarla uzun vadeli ilişkiler kurmak umut vericidir: temsilci tüketicileri arar. Şirket, acentenin mal satışı karşılığında ona bir ücret ödüyor.

Aracıların hizmetlerine başvururken, bunların sayısı ne kadar azsa, şirketin durumu kontrol etme ve onlarla hızlı etkileşim kurma şansının o kadar yüksek olduğunu, ancak şirketin aracılara bağımlılığının o kadar büyük olduğunu her zaman hatırlamalısınız; gelecekte bu durum ona ciddi ticari zararlar verebilir. Uygulamada ürün dağıtımını organize etmenin çeşitli karma biçimlerinin kullanılması tesadüf değildir.

Toptan ticaret işletmeleri sadece mal satın almakla kalmaz, aynı zamanda bunları toptan alıcılara satarak aracılık görevini de yerine getirir. Bir toptan satış şirketinin mallarının dağıtımındaki ticari çalışma, çeşitli operasyonların uygulanmasını içerir; bunların başlıcaları şunlardır: toptan alıcıların seçimi; onlarla ekonomik bağlar kurmak; hüküm ve koşulların müzakere edilmesi ve sözleşmelerin imzalanması; Sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesi üzerinde kontrol. Toptan alıcılar hem perakende ticaret işletmeleri hem de toptan ticaretle uğraşan yapılar olabilir. Aşağıdaki faktörler alıcıların seçimini etkiler:

konum (alıcının bulunduğu toptan satış işletmesine ne kadar yakınsa, malların teslimi için nakliye maliyetleri o kadar düşük olur);

alıcı tarafından satılan malların çeşitliliği ve hizmet verilen nüfusun büyüklüğü (en uygun mal partilerinin büyüklüğü buna bağlıdır);

piyasada alıcı hakkında oluşan görüş, yani onun itibarı.

Alıcı arama sürecinde toptan satış işletmelerinin onlarla uzun vadeli ekonomik ilişkiler kurma olasılığından yola çıkması tavsiye edilir, çünkü bu her iki taraf için de faydalıdır.

Perakende ticaret işletmelerinde ürün dağıtımının ticari ve teknolojik süreci tamamlanır. Perakende işletmelerindeki ticari işler birbiriyle ilişkili aşağıdaki işlemlerden oluşur: müşteri talebinin incelenmesi ve analizi; ürün yelpazesinin oluşturulması; envanter yönetimi; Mal satışına yönelik reklam ve bilgilendirme faaliyetleri. Bu işlemleri gerçekleştirmenin özelliği, perakende ticarette mal ve hizmetlerin tüketicisinin nüfus olmasıdır. Bu nedenle, alıcıların psikolojik türlerinin çeşitliliğini ve diğer bireysel özelliklerini ve sürekli değişen ihtiyaçlarını dikkate almak gerekir. Bu, daha sonraki analizler için çeşitli tüketici talebi türlerinin incelenmesine ve perakende işletmelerinde ürün çeşitliliği yaratma çalışmalarını iyileştirmeye yönelik gerekli önlemleri almak için elde edilen sonuçların kullanılmasına dayanmaktadır. [20, 42]

Dağıtım kanalının etkinliği büyük ölçüde satış yönetiminin temeli diyebileceğimiz aracılarla olan etkileşime bağlıdır.

1.3 Bir ticari organizasyonun satış personelinin bileşimi ve işlevleri

Herhangi bir şirketin etkin işleyişi, en önemli görevi ürünler için belirlenen hedeflere ulaşmaya ve pazar payı kazanmaya yardımcı olmak olan, uygun şekilde organize edilmiş bir satış hizmeti olmadan mümkün değildir.

Satış faaliyetlerinin yönetimi de dahil olmak üzere yönetimin temel özelliklerinden biri, yönetim konusunun belirlenmesidir. Bu durumda satış personeli dikkate alınacaktır. Bunlar şirketin faaliyetlerinin bu alanında görev yapan yöneticiler ve uzmanlardır.

Satış yöneticileri bir ticaret şirketinin kilit çalışanlarıdır. Bir satış yöneticisinin çalışmasındaki belirleyici faktör, içinde bulunduğu organizasyonel hiyerarşinin düzeyidir. Tipik olarak üç yönetim düzeyi vardır:

1. Üst düzey yöneticiler veya stratejik yöneticiler, misyonu, felsefeyi ve satış politikasını tanımlayan en üst organizasyon düzeyindeki yöneticilerdir. Üst düzey yöneticiler için tipik pozisyonlar başkan, genel müdür ve satıştan sorumlu başkan yardımcısıdır.

2. Taktik yöneticiler veya orta düzey yöneticiler, bir kuruluşun orta düzey yönetiminde çalışan ve belirli çalışan kategorilerinin çalışmalarından sorumlu olan yöneticilerdir. Bunlara bir bölge, ülke veya belirli bir bölgenin satış yöneticileri dahildir.

3. Operasyon yöneticileri veya alt düzey yöneticiler, ürünlerin satışından doğrudan sorumlu olan yöneticilerdir. Ana sorumlulukları, belirli kural ve prosedürlerin uygulanması yoluyla arzu edilen satış verimliliğini sağlamaktır. Görev unvanları genellikle Bölge Satış Müdürü Yardımcısı veya Bölge Müdürüdür.

Alt düzey yöneticilere genellikle denetçiler denir. Denetim otoritesine bağlı olarak, kural olarak, sayısı nadiren 15-20 kişiyi aşan bir grup işçi bulunur. Kendi koğuşları üzerinde operasyonel kontrol ve rehberlik uygularlar, ticaret cirosunu ve raporlamayı analiz ederler, sırasıyla para cezası ve ikramiye sistemi uygulayacakları zayıf ve güçlü satış temsilcilerini belirlerler; Talep edilmeyen ürün kalemlerini tespit ederek astlarını bu konuda bilgilendirir.

Bir satış yöneticisinin çalışması, çeşitli alanlardaki belirli gereksinimlere, bilgi ve becerilere tabidir: çabaları bir ekibin çalışmasını oluşturmaya ve geliştirmeye yoğunlaştırmak; satış personelinin seçimi ve eğitimi; müşterilerle ilişkiler kurma yeteneği ve daha fazlası.

Satış yönetimi işlevlerini yerine getirmek için üç beceri kategorisi özellikle önemlidir: soyut düşünme ve karar verme becerileri, insan becerileri ve teknik beceriler.

Soyut düşünme ve karar verme becerileri, yöneticinin organizasyonu bir bütün olarak algılama ve organizasyon yapısının bireysel parçaları arasındaki ilişkileri görebilme yeteneğidir. Bu becerilere sahip olmak, bir yöneticinin stratejik planlar geliştirebilmesi ve stratejik sorunları çözebilmesi anlamına gelir.

İnsanlarla çalışma yeteneği, astların yardımıyla verilen görevleri etkili bir şekilde tamamlama yeteneğidir. Bu beceriler, bir yöneticinin motive etme, destekleme, liderlik etme, iletişim kurma ve çatışmaları çözme yetenekleri de dahil olmak üzere astları ve meslektaşlarıyla nasıl etkileşim kurduğuna ve çalıştığına göre belirlenir.

Teknolojik beceriler, belirli bir yöntem veya süreç hakkında bilgi gerektiren özel görevleri yerine getirme yeteneğidir. Bunlar, satış yöntem ve tekniklerine ilişkin bilgi ve ustalığı içerir. Teknik beceriler ayrıca uzmanlık bilgisi, analitik yetenekler ve belirli alanlardaki sorunları çözmenin çeşitli yöntemlerini de ifade eder.

Satış temsilcileri öncelikle satış pazarlama stratejilerinin pratik olarak uygulanmasından ve çeşitli işlevleri yerine getirmekten sorumludur:

satış yaratmak, yani potansiyel müşterileri aramak, tüketicilerle temasları planlamak, satış sunumları yapmak, müşteri kredilerini organize etmek;

müşteri hizmetleri, yani istişarelerin organize edilmesi ve müşterilere yardım sağlanması;

bölgesel satış yönetimi, yani tüketiciler ve rakipler hakkında bilgilerin toplanması ve analizi, planların, süreçlerin, bütçelerin ve satış stratejilerinin geliştirilmesine katılım;

Profesyonel Gelişim - Satış toplantılarına, eğitim programlarına katılmak, yeni işe alımları eğitmek ve idari görevleri yerine getirmek.

Satış temsilcileri basit sipariş toplayıcıları değil, hem müşterilerinin hem de üreticilerin eşit ortakları ve danışmanlarıdır. Spesifik işlevleri, her iki tarafın sorunlarını anlamak ve çözmek, tedarikçiler ve tüketiciler arasında güven yaratmaktır.

Sorumlulukların satış personeli arasında dağıtılması ilkesi genellikle iki seçenekten birine indirgenir: bölgeye göre veya ürün türüne göre. Malların nispeten aynı olması durumunda bölgelere göre bölme ilkesi uygulanır; bunlar karmaşık teknik ürünler veya karmaşık hizmetler ise ürüne göre.

Pazara yeni bir ürün veya hizmet sunarken, genellikle doğrudan satış departmanı başkanına rapor veren bir marka yöneticisi pozisyonu tanıtılır.

Satış aparatının verimliliği öncelikle tüketicilerle ve ortaklarla ilişkilerin kayıt altına alındığı şeffaf bir ortam ve bu ortamdaki ekip ruhu tarafından belirlenecektir.

1.4 Satış promosyonunun amaçları, işlevleri, formları ve yöntemleri

İlişkisel pazarlama sisteminde anahtar unsur şirketin müşterisidir. Müşterilerle çalışma sürecinde her şirket iki ana hedef belirler: yeni müşteriler çekmek (müşteri tabanını genişletmek) ve mevcut müşterileri elde tutmak (sadakat yönetimi).[ 28, 43 ]

Bu süreçler satış promosyonuna yansır.

Satış promosyonları, bir ürünün satın alınmasını teşvik eden parasal veya maddi nitelikteki kısa vadeli önlemlerdir.

Satış promosyonunun amacı tüketicileri ürüne çekmek; bunun neden hemen yapılması gerektiğini açıklayın; istekleri karşılamak.

Satış promosyonu hedeflerinin aşağıdaki sınıflandırması ayırt edilebilir:

1. Stratejik: Tüketici sayısını artırmak; bir tüketici tarafından satın alınan malların miktarını artırmak; önceki yıllara göre cirosunu artırmak.

2. Spesifik: En karlı ürünün satışını hızlandırın; herhangi bir ürünün cirosunu artırmak; fazla envanterden kurtulun; ortaya çıkan rakiplere karşı koymak; Satışları durgunlaşan malların satışını canlandırmak.

3. Bir kerelik: yıllık etkinliklerden (Noel, Yeni Yıl ve diğerleri) yararlanma; özel bir fırsattan yararlanmak (örneğin, kuruluşun kuruluş yıldönümü); reklam kampanyasına destek olun.

Satış promosyonunun biçimleri çeşitlidir:

Ücretsiz ürün örnekleri sağlamak. Tüketicilere ürün hakkında en eksiksiz izlenimi oluşturma fırsatı verir. Yeni tüketicilerin ilgisini çeker. Ürünün daha hızlı algılanmasını teşvik eder, müşterilerin yeni ürünlerle veya henüz tanımadıkları markaların ürünleriyle tanışmasına olanak tanır. Önemli maliyetlerle ilişkilidir. Uygulama umutlarının doğru bir resmini elde etmenize izin vermez. Gıda ürünleri, parfümler, kozmetikler ve diğer malların numuneleri (küçük kaplarda) genellikle yeni ürün veya markaların sunumları sırasında ve diğer ürünlere ek olarak ücretsiz olarak dağıtılır;

Kuponların dağıtımı satış temsilcilerinin yardımıyla, posta yoluyla, gazete ve dergiler aracılığıyla mümkündür;

Premium satış, satışların büyümesini sağlar. Küçük ek dağıtım maliyetleri. Düzenli müşteriler için yetersiz teşvik;

Fiyat indirimleri satışları artırır ancak markanın prestijini zedeleyebilir;

Yarışmalar ve piyangolar markaya olan güvenin artmasına yardımcı olur. Sınırlı sayıda tüketici katılıyor;

Ürünleri satış noktasında sergilemek müşterilerin dikkatini çekmenin etkili bir yoludur.

Satış promosyon yöntemlerinin birkaçına daha yakından bakalım.

İndirimler

Fiyat indirimleri, ürün üreticileri ve perakendeciler tarafından yeni müşteriler çekmek amacıyla orijinal fiyatı düşürmek için yaygın olarak kullanılan bir tekniktir. Her türlü indirimin uygulanması, şirketin hedef pazardaki konumunu sağlamlaştırmayı amaçlamalıdır.

Geri ödeme veya tazminat – satın alma fiyatının kısmi olarak iade edilmesini sağlar. Deneme satın alma niyeti oluşturmak için, bedelin müşteri tarafından anında değer sağlayacak şekilde algılanması gerekir. Aslında, malı satın aldıktan sonra para alıyor ve geri ödeme teklifi temelinde, ödenmesi gereken tutarın ödenmesini talep ediyor. Tazminatlar, yüksek değerli öğelerin deneme amaçlı satın alınmasını teşvik edebilir. İade yöntemini kullanırken müşterilerin iadeyi basit bir indirim olarak algılamasına izin verilmemelidir, bu durum marka duyarlılığına zarar verebilir.

Bonus paketler, bir birim fiyatına veya indirimli fiyatla sunulan ürünün daha büyük ambalaj veya daha fazla adet kullanılarak tüketiciye daha fazla miktarda sunulmasıdır. Deneme alımlarını teşvik etmek veya satışları artırmak için kullanılabilir. Ürün, bir bonus paketinde birleştirilebilecek birimlere bölünebilir olmalıdır. Bonus paketleri, etkileşimin düşük olduğu durumlarda satış promosyonları olarak daha uygundur.

Doğrudan fiyat indirimi, alıcının satın alma sırasında doğrudan indirim almasıdır.

Aşağıdaki ana indirim türleri ayırt edilecektir:

Malların nakit olarak ödenmesine ilişkin indirimler, faturanın derhal ödenmesi için alıcıya fiyat indirimi şeklinde sağlanır. Kural olarak, malların toplam maliyetinin yüzde 1-1,5'i olarak belirlenir ve peşin ödeme indirimleri, ödeme tarihinden ödeme tarihine kadar hesaplanan sürenin uzunluğuna bağlı olarak yüzde 3 ila 5 arasında olabilir. teslimat. Bu tür indirimlerin sağlanması mali durumu iyileştirir, çünkü piyasa ilişkileri uygulamasında sevk edilen mallara ilişkin faturaların ödeme koşulları 30 ila 60 gün arasında değişmektedir. [15, 155]

Miktar indirimi, büyük miktarda mal satın alındığında fiyatta yapılan bir indirimdir. Bazen toptan olarak da adlandırılan indirimin boyutu çok değişkenlik gösterebilmekte ve ürünün toptan fiyatının yüzde 20-30'una kadar ulaşabilmektedir. [15, 155] Malların bu tür partiler halinde satılması ve taşınması, üreticinin satış maliyetlerini azaltır. Miktar indirimleri basit veya toplam olabilir. Çok sayıda ürünün tek seferlik satın alınması için alıcıya basit indirimler sağlanır. Toplam indirimler, belirli bir süre içinde yapılan satın alımlar dikkate alınarak belirlenir.

Ticaret veya bayi indirimleri, malların son tüketiciye tanıtımıyla ilgili hizmetler için üreticiler tarafından bayilere sağlanır. Üreticinin indirim tutarını belirlerken bunu başka bir şekilde satması gereken fon miktarıyla karşılaştırması gerekir. Bu tür indirimlerin miktarı yüzde 10 ve üzeri gibi oldukça geniş bir aralıkta değişebilmektedir. [15, 155]

Başka indirim türleri de vardır: Sezon dışı alım yapan müşterilere, yıl boyunca istikrarlı bir üretim seviyesini korumalarına olanak tanıyan sezonluk indirimler sağlanır; belirli tüketici kategorileri için indirimler; eski ürün modellerinde indirimler; flaş satış indirimleri; Yeni ürün alımında ürünün eski modelinin iade edilmesi şartıyla indirim yapılır.

Primler, bir veya daha fazla ürünün satın alınmasını teşvik etmek amacıyla alıcıya ücretsiz veya daha düşük bir fiyata sunulan ürünlerdir. İki tür ödül vardır:

Ücretsiz primler çeşitli ucuz mallardır. Bir reklam kampanyası sırasında kullanılır;

Kendi kendini tasfiye eden primler, çok pahalı mallar için yapılan avans ödemeleridir.

Primler sadece deneme alımlarını teşvik etmekle kalmamalı, aynı zamanda tüketicinin gözünde ürüne ayrıcalıklı bir konum yaratmalıdır.

Kupon, tüketiciye indirim hakkı veren bir sertifikadır. Bu sadece bir fiyat indiriminden daha fazlasını temsil eder ve alıcı tarafından ürünün üreticisinden gelen küçük bir hediye olarak algılanır.

Örnekleme

Ücretsiz numune sağlanması tüm satış alanlarında kullanılabilir. Numune sağlayarak deneme satın alımını teşvik etmek pahalı ama etkili bir tanıtım yöntemidir. Bu, yeni müşterileri çekmenin o kadar etkili bir yöntemidir ki, ürünü bir kez denemeye karar veren potansiyel bir alıcının gelecekte satın alma olasılığı yüksektir.

Numune temini, alıcıların gözünde üreticiye otomatik olarak avantaj yaratan tanıtım yöntemlerinden biridir. Bir numunenin hemen alınması şirket hakkında farkındalık yaratır, denemek ise markaya yönelik tutum oluşturur ve satın alma niyetini etkiler.

Yarışmalar ve piyangolar

Bu satış promosyonu yöntemi, bir kişinin tüketici hedeflerine en etkili şekilde ulaşması gerçeğinden oluşan genel bir kültürel norm haline geliyor. Ödül çekilişlerinde ve piyangolarda şanslarını denemek isteyen büyük bir alıcı grubu var.

Bir satış promosyon programı geliştirmeye başlarken, öncelikle genel pazarlama planı çerçevesinde uygulanabilirliğini değerlendirmek gerekir; en başarılı dönemi ve bunu gerçekleştirmek için kullanılan araçları seçin. (Tablo 1.)

Tablo 1.

Satış promosyon programı

Planlanan promosyonların hedef gruplara yönelik etkinliği aşağıdaki kriterlere göre test edilmelidir:

A) çekicilik: Promosyonun hedef kitle için çekici olup olmadığı ve beklentileri karşılayıp karşılamadığı;

B) ayırt edicilik: Promosyonun hedef kitle tarafından fark edilebilir olup olmadığı ve çeşitli iletişim araçları aracılığıyla yeterince tanıtılıp tanıtılmadığı;

C) marka avantajı: promosyonun markanın ek bir avantajı olup olmadığı veya en azından bunları vurgulayıp vurgulamadığı;

D) uyumlaştırma: Promosyon, pazarlamanın diğer unsurlarıyla tutarlı mı;

E) benzersizlik: promosyonun benzerlerinden öne çıkmasını sağlayacak niteliklere sahip olup olmadığı;

E) zamanındalık: promosyon, reklam kampanyasıyla örtüşüyor mu;

G) basitlik: Promosyon mekanizması tüketicinin anlayabileceği kadar karmaşık olmamalıdır;

H) erişilebilirlik: Promosyona katılım koşulları mümkün olduğu kadar basit mi;

I) ifade gücü: reklam metninde tasarım araçlarını kullanarak promosyonun özünü yansıtmanın ne kadar kolay olduğu;

K) ödüller: en iyi promosyonlar, her katılımcının ödül aldığı promosyonlardır; öyle ya da böyle etkilenen herkese (son tüketiciden ortaklara, acentelere, tanıtımcılara kadar) faydalı olmalıdır.

Mağazacılık

Bir perakende satış noktasında ürün yerleştirme, geliştirme ve ürün hakkında bilgi içeren reklam malzemelerinin tüketicinin satın almaya hazır olduğu noktaya yerleştirilmesini içeren bir pazarlama faaliyetidir. Mağazacılığın sonucu tüketicilerin bir ürünü seçme ve satın alma arzusunu teşvik etmektir.

Bir satış geliştirme yöntemi olarak mağazacılık, alıcıların bilişsel kaynaklarının satış alanının zaman ve mekanında dengeli bir şekilde dağıtılmasına ve ziyaretçinin psikolojik durumuna uygun bir perakende satış noktası atmosferi yaratılmasına dayanır.

Şu anda satış promosyonu, bir ürünün tüm yaşam döngüsü boyunca kullanılan çeşitli tekniklerdir.

Satış promosyonunun avantajlarını ve dezavantajlarını vurgulayın.

Avantajları:

Kısa vadeli satış büyümesine yol açar; reklam ve kişisel satışı tamamlar;

Dikkat çeken ve tüketiciyi ürüne yönlendirebilecek bilgiler içeren;

Tüketiciye değer sağlayan bir tür imtiyaz veya fayda sunarak satın alma konusunda açık bir teşvik içeren;

Hemen satın alma işlemi gerçekleştirmek için özel bir teklif içerir.

Kusurlar:

Yalnızca ek bir promosyon türü olarak kullanılabilir;

Çoğunlukla vurguyu kalite faktörlerinden ikincil faktörlere kaydırır;

Kalıcı olarak kullanılamaz.

2. LLC "Ticaret Evi" Tibet" kuruluşunun satış faaliyetlerinin yönetiminin analizi

2.1 Ev kimyasalları, kozmetik ve parfüm pazarındaki durumun analizi

Katılımcılara göre şu anda Rusya'da ev kimyasalları, parfümler ve kozmetik ürünleri pazarı halihazırda oluşturulmuştur.[30] Üreticiler ve ithalatçılar, ortak çabalarla mevcut solvent tüketici talebini tam olarak karşılamaktadır; Distribütörler ürünü mümkün olduğu kadar çok satış noktasına ulaştırmaya çalışır ve perakendeciler de ürünü mümkün olduğu kadar çok satmaya çalışır.

Son beş yılda ev kimyasalları pazarının doygunluğu esas olarak yerli üreticilerin çabaları sayesinde gerçekleşti. Ev kimyasallarına olan istikrarlı talep, her şeyden önce yerli malların makul fiyatından kaynaklanmaktadır. Mevcut marka yelpazesinin genişlemesi nedeniyle yerli ürünlerin pazardaki payı artıyor.

İthalat pazarındaki oyuncular da belirlendi. Bunlar Henkel, Prokter&Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Wella, Garnier, Beiersdorf ve diğerleridir.

İthalatçılar ve üreticiler satış yapılarının oluşumunu zaten tamamlamış durumdalar. Halihazırda iç piyasada ev kimyasallarının yaklaşık %80'i bayi ağları aracılığıyla satılmaktadır.[30] Geri kalanı toptancılar aracılığıyla perakende olarak satılmaktadır.

Uzmanlar, başarılı satışların anahtarının distribütörlerin iyi işleyen çalışması olduğunu söylüyor. Ancak Cash&Carry şirketi gibi süpermarket zincirleri ve mağazalarının gelişmesiyle birlikte dağıtım kanalı aracılarına duyulan ihtiyaç ortadan kalkabilir. Bu nedenle rekabette yalnızca güvenilir distribütörler ayakta kalabilir.

Ayrıca distribütörlere göre günümüzde yeni firmaların ev kimyasalları satarak para kazanması neredeyse imkansız. Dağıtım şirketleri mümkün olan tüm perakende ve toptan satış noktalarını sıkı bir şekilde işgal etti.

Uzmanlara göre önümüzdeki yıllarda ev kimyasalları satışları yüzde 10-15 oranında artacak. [ otuz ]

Tüccarlar için asıl kâr, orta fiyat segmentindeki ürünlerden sağlanmaya devam edecek. Ancak satış büyümesi açısından en umut verici kategori pahalı mallar kategorisidir. Uzmanlar, bölgelerin geliştirilmesi yoluyla bayi ağlarının coğrafyasının genişletilmesi olasılığını doğruluyor. Buna göre ev kimyasallarının perakende zincirleri ve süpermarketler aracılığıyla satışının payı artacak.

Ryazan bölgesinde ev kimyasalları, kozmetik ve parfüm alanında toptan ve perakende ticaret yapan büyük firma sayısı on civarındadır. Ve en ünlü yerli ve ithal üreticilerin dört distribütör şirketi var: TD Tibet LLC, Vector Plus LLC, Hercules LLC, Alidi LLC.

Ryazan şehrinin ve Ryazan bölgesinin en büyük perakende zincirleri arasında “Ticaret Evi “Barlar”; Ticaret ağı "Soroka"; Perakende zinciri “Et, Kümes Hayvanları ve Balık”; Perakende ağı "Ürün Dünyası"; parfüm mağazaları zinciri "Laguna"; Perakende zinciri "Galaktika"; Alfavit eczane zinciri; "Sprey"; "Merkez"; marketler ve küçük mağazalar da var ve bunların hepsi şehrimizdeki ve bölgemizdeki tüketiciler için satın alma yerleri.

Şirketlerden biri olan Tibet Trading House LLC'nin faaliyetlerine daha yakından bakalım.

2.2 LLC “Ticaret Evi “Tibet” organizasyonunun kısa açıklaması

Sınırlı Sorumluluk Şirketi "Ticaret Evi" Tibet", Rusya'nın ev kimyasalları, parfüm ve kozmetik pazarında faaliyet göstermektedir.

Kısaltılmış şirket adı: TD Tibet LLC.

Yasal ve gerçek adres: 390047 Ryazan, 4. Dobrolyubova geçidi, bina 1.

Şirket, 05 Eylül 2001 tarihinde Ryazan şehri İdaresi Kayıt Departmanı tarafından tescil edilmiştir.

LLC "TD "Tibet", devlet tescili anından itibaren tüzel bir kişiliktir ve ayrı bir mülke sahiptir, bağımsız bir bilançoya sahiptir, kendi adına haklar edinir ve sorumluluk taşır, cari ve diğer banka hesapları, yuvarlak bir mührü vardır. Rus dilinde tam kurumsal adı ve konum göstergesi.

TD Tibet LLC tüm mülkleriyle ilgili yükümlülüklerinden sorumludur. Mülk, değeri bağımsız bir bilançoya yansıtılan sabit varlıklar ve işletme sermayesinin yanı sıra diğer değerli eşyalardan oluşur.

Tüm mülkler, ürünler, elde edilen gelirler ve diğer değerli eşyalar TD Tibet LLC'nin mülkiyetindedir.

Katılımcıların kendi aralarında ve kuruluşla ilişkileri kurucu sözleşme, tüzük ve yürürlükteki mevzuatla düzenlenir.

LLC "TD "Tibet", halkın ürün, iş, hizmet ihtiyaçlarını karşılamak ve kar elde etmek amacıyla oluşturulmuş ve faaliyet göstermektedir.

TD Tibet LLC bir ofis binasında ve bitmiş ürünler için bir depoda bulunmaktadır. Ofis ve depo aynı adreste bulunmaktadır.

LLC "TD "Tibet" aşağıdaki faaliyet türlerini gerçekleştirebilir:

Ev kimyasalları dahil sanayi mallarının ticareti ve satın alınması, toptan, perakende, komisyon faaliyetleri;

Arabuluculuk faaliyetleri;

Perakende ve toptan ticaret için kendi satış noktaları ağlarının organizasyonu;

Uygulama faaliyetleri;

Sergilerin, satış sergilerinin, fuarların organizasyonu ve düzenlenmesi;

Malların, uluslararası taşımacılık da dahil olmak üzere, hem kendi aracımızla hem de kiralık araçlarla her türlü taşıma aracıyla taşınması;

Depolama hizmetlerinin sağlanması;

Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatı tarafından yasaklanmayan diğer faaliyet türleri.

TD Tibet LLC'nin yürüttüğü ana faaliyetler ev kimyasalları, kozmetik, parfüm ve ev aletlerinde toptan ticaret ve perakende ticarettir.

Şirketin ana prensibi her müşteriye bireysel bir yaklaşım, esnek bir indirim sistemi, hızlı ve kaliteli hizmettir.

Serginin satış alanında 5.000'den fazla ürün sergileniyor: sentetik deterjanlar; vücut ve saç bakım ürünleri; temizlik ürünleri; temizlik ürünleri; ev aletleri, tabaklar ve çok daha fazlası.

TD Tibet LLC, Colgate-Palmolive gibi şirketlerin Ryazan'daki distribütörüdür; "Arnest"; "Nevskaya Kozmetik"; "Harmony Artı"; "Stupinsky Kimya Fabrikası"; "Johnson"; "Bahar"; "Helen Harper"; "Scarlett"; "SEB".

Yukarıdaki şirketlerin tümü, ilişkileri sözleşmeye dayalı olarak kurulan TD Tibet LLC'nin ana tedarikçileridir. Dağıtım sözleşmesine göre, dağıtım kanalında aracı olan TD Tibet LLC, tedarikçi-üreticinin ürünlerini belirli bir süre için belirtilen bölgede satma hakkını elde eder.

Tedarikçiler, gerekli miktardaki sürekli alımlar nedeniyle fiyat tavizleri sağlıyor. Her şeyden önce bunlar, ayın sonunda veya bir sonraki ayın başında parasal tazminat şeklinde şirketin hesabına yatırılan fiyat indirimleri ve hacim için retro bonuslardır.

İmalat şirketleri, TD Tibet LLC'ye ürünleri için promosyon malzemeleri ve sertifikalar sağlamaktadır; yeni ürünlerin sunumlarını yapmak; fiyat değişiklikleri hakkında bilgi vermek; ürün tasarımı; Bu tür ürünlerin satışında görev alan personelin ücretlerinin ikramiye kısmının ödenmesi şeklinde destek sağlamak.

Yukarıdaki şirketlere ek olarak, TD Tibet LLC, ürün çeşitliliğini korumak için, gerektiğinde teslimatların yapıldığı, en büyük ve en rekabetçi olan belirli bir tedarikçi yelpazesinden diğer mal gruplarını satın alır.

Üretici ile tüketici arasında bir ara bağlantı olan TD Tibet LLC, tedarikçilerin seçimini optimize etmeyi, kalıcı kompozisyonlarını oluşturmayı, onlarla uzun vadeli karşılıklı anlayış ve ortaklıklar kurmayı amaçlamaktadır.

TD Tibet LLC'nin yönetimi, katılımcılar ve direktörden oluşan genel kurul toplantısı tarafından yürütülür. Yürütme organı aynı zamanda direktördür. Yönetmen toplumun çıkarlarını temsil eder; kuruluş adına işlem yapar; tüm çalışanlar için bağlayıcı olan emir ve talimatlar verir; banka hesapları açar. Yönetmen yapısal bölümlerin oluşumu, yeniden düzenlenmesi ve tasfiyesi konusunda kararlar alır.

TD Tibet LLC'nin ticari müdürü şirketin ticari faaliyetleriyle ilgili işlevleri yerine getirir. Satış aparatının çalışmalarının planlanmasında rol alır; şirketin satış hacmi; kaynak dağıtımı. Sorumlulukların dağılımını düzenler; çalışanların faaliyetlerini optimize etmeye yönelik önerilerde bulunur; personelin çalışmalarını denetler; finansal kaynaklar. Mevcut faaliyetlerin zamanında denetimlerini gerçekleştirir; şirketin performans göstergelerindeki sapmaların tespitine yönelik toplantılar; devam eden çalışma sırasında gerekli ayarlamaları yapar; Tedarikçiler ve müşterilerle çalışma konusunda kararlar alır.

TD Tibet LLC'nin yönetim faaliyetlerine yönelik dokümantasyon desteği sekreterin görevleridir. Ayrıca ofis işlerinin organizasyonunu, belgelere ilişkin bilgilendirme ve referans hizmetlerini yürütür; Şirketin yönetimine operasyonel ve organizasyonel destek.

Accounting LLC "TD "Tibet" şirketin muhasebe kayıtlarını tutar.

TD Tibet LLC'nin İK departmanı personel belgelerini korur ve hazırlar. Yeni çalışanları tanıtır; kişisel dosyaları ve emek istatistiklerini korur; iş analizi yapar; personel performansını izler; Şirket çalışanları için bir ücretlendirme ve teşvik sistemi geliştirir.

TD Tibet LLC'nin satın alma departmanı, satış dalgalanmalarının tahminlerine dayanarak satın almaların isimlendirilmesini, hacmini ve zamanlamasını belirler ve tedarikçilerden siparişler oluşturur. Siparişler şirketin ticari direktörünün onayına tabidir. Satın alma departmanı, ana ürün yelpazesinin tüm tedarikçileriyle etkileşimde bulunur: teslimat koşullarını öğrenir (malların bulunabilirliği, fiyat); sipariş verir ve bunların uygulanmasını izler; ürün kalitesiyle ilgili konuları açıklığa kavuşturur; Gerektiğinde kusurların iadesini sağlar. Departman, sipariş verdiği satış istatistiklerini analiz eder. Mamul deposunda garantili mal tedariki sağlar. Tedarikçilerden yeni ürünlerin bulunabilirliği hakkında bilgi alır. Departman, satış aparatıyla ilişkileri sürdürür; Güncel raporları alır ve analiz eder. Departman tüketiciler için bir fiyat listesi tutar ve oluşturur.

TD Tibet LLC'nin satış departmanı ticari direktöre bağlıdır. Departman, imzalanan sözleşme ve tüketicilerden gelen başvurular doğrultusunda, ürün yelpazesine göre ürün teslimat planlarının zamanında uygulanmasını sağlamakta; Satış bütçesinin gelir tarafının zamanında doldurulmasını sağlar. Departman yeni tüketiciler arıyor; onlarla ilişkileri düzenler; satış hacimlerini artırmaya ve canlandırmaya yönelik önlemler geliştirir; Fiyatlandırma politikasının oluşturulmasına ilişkin öneriler sunar; Tüketicilerle ürün tedariğine yönelik sözleşmeler hazırlar ve akdeder. Satış planlarını oluşturur ve bunların uygulanmasını analiz eder.

TD Tibet LLC'nin toptan müşterileriyle çalışma departmanı, yalnızca şehir ve bölgedeki toptancılardan siparişlerin kabul edilmesi ve işlenmesi konusunda çalışmalar yürütmektedir.

VTP LLC TD Tibet'in satış departmanı, şehirdeki ve bölgedeki perakende mağazaları ve perakende zincirleriyle çalışır; şirketin satış temsilcilerinin çalışmalarını izlemek; sağladıkları raporları analiz etmek; Rota çizelgelerini hazırlamak ve lojistikle ilgili işlemleri yürütmek.

TD Tibet LLC'nin bitmiş ürün deposu, malların depolanması için tasarlanmıştır ve sekiz bölüme ayrılmıştır. Ürünlerin yükleme ve boşaltması depoda gerçekleştirilir; Siparişlerin paketlenmesi ve şirket araçları kullanılarak depodan teslimi.

TD Tibet LLC'nin kasa masası, şirketin kasa ve kasa belgeleriyle çalışır.

TD Tibet LLC'nin ortalama çalışan sayısı 92 kişidir.

Organizasyon yapısı Şekil 4'te gösterilmektedir.

Şekil 4. TD Tibet LLC'nin organizasyonel yönetim yapısı

Şirketin satış aparatının temel görevleri şunlardır: ürünlerin satışı; satışlarda artış; karlılığın arttırılması; müşteri sayısında artış; pazar payının genişletilmesi; şirketin prestijini arttırmak

Her çalışanın en önemli görevi TD Tibet LLC'nin ürünlerini pazara tanıtmaktır; müşteriye kendini danışman olarak sunmak ve şirketi ona güvenilir bir tedarikçi imajıyla sunmak.

Şirketin satış yöneticileri, belirli çalışan kategorilerinin çalışmalarından sorumlu olan orta düzey yöneticilerdir. Bunlar ürün türüne, şehre, bölgeye, imalat şirketine göre satış yöneticileridir. Belirli bir ürün türünün, şehir bölgesinin, bölgenin satışından doğrudan sorumlu satış personelinin çalışmalarını izlerler; satış durumlarını tahmin etmek; satış istatistiklerini analiz edin

Amirler malların doğrudan satışından sorumludur. Bir grup satış temsilcisi yöneticiye bağlıdır. Yöneticinin sorumluluğu gerekli satış verimliliğini sağlamaktır. Satış temsilcileri üzerinde kontrol sahibidirler; ticaret cirosunu ve raporlamayı analiz etmek; Buna göre ceza ve ikramiye sisteminin uygulandığı güçlü ve zayıf çalışanları belirlemek; satış temsilcileri için bir satış planı oluşturmak; optimum rota sayfalarını oluşturun. Denetçiler satış departmanı başkanına rapor verir.

Satış temsilcileri, ürünlerin satışında birincil sorumluluğa sahiptir; Ryazan ve bölgede toptan ve perakende ticaret kanalları aracılığıyla imalatçı firmaların tanıtımı ve maksimum dağıtımının sağlanması. Satış temsilcilerinin temel sorumlulukları şunlardır: Ürünleri perakende ağına tanıtmak, malların satış noktasında sürekli bulunmasını ve standartlara uygun olarak teşhir edilmesini sağlamak. Bir satış temsilcisi kendisine bağlı bir bölgede çalışıyor. Mevcut ve potansiyel müşteriler için bir veritabanı oluşturmak amacıyla bireysel belgeleri derler ve sürdürür. Kilit müşterilerle ortaklıklar kurar; Satış ve ürün tanıtımı konusunda uzman olarak yardım sağlar. Rakiplerin çalışmaları hakkında bilgi toplar ve sağlar. Günlük ilerleme raporlarını tamamlar ve düzenli satış temsilcisi toplantılarına katılır.

Toptan satış departmanının yöneticileri, şirketin ofisindeyken toptan satış müşterilerine satış gerçekleştirir: e-posta yoluyla, telefonla veya şirketin müşterisine kişisel bir ziyaret sırasında. Ryazan ve bölgedeki toptan satış müşterilerinin çalışmalarını koordine ediyorlar. Satış raporlarını koruyun.

Bölge geliştirme yöneticileri satış promosyonunu planlar; bir bütçe hazırlamak; işin yürütülmesini kontrol etmek; Raporları korumak ve analiz etmek.

Lojistikçiler ürün dağıtımında gerekli lojistik operasyonlarını yürütürler: sipariş verirken; depoda toplama sırasında; müşteriye mal teslim etmek için rotaları planlarken.

Satış katı çalışanları - operatörler ve danışmanlar - hem satış temsilcileri hem de tüketicilerle kişisel temaslar yoluyla malların satışına katılırlar. Operatörler, satış temsilcileri tarafından alınan siparişleri irsaliye haline getirir ve onlar için gerekli belgeleri hazırlar: fatura, vekaletname. Satış katı danışmanları, şirketle iletişime geçen müşterilere mal seçiminde yardımcı olur ve operatörler bu müşteriler için siparişleri doğru şekilde verir.

Şirket, yani satış yöneticileri, denetçiler, bölge geliştirme yöneticileri, satış temsilcileri, satış planının ve bölge genişleme planının uygulanması için maaşın sabit kısmına ikramiye veriyor. Maaşın ikramiye kısmının büyüklüğü, şu veya bu çalışanın dahil olduğu ürünlerin satışında imalat şirketi tarafından belirlenir. Bonus kısmı üretici tarafından TD Tibet LLC'nin hesabına aktarılır ve ardından çalışanlara verilir. Ortalama olarak, planın bir kategorisini yerine getirmek için verilen bir bonusun boyutu 3.000 ruble. Perakende satış noktalarına seyahat eden çalışanların yanı sıra kişisel araçlarla çalışan satış temsilcileri, ayrıca her ay 4.000 ruble tutarında bir araba için tazminat alıyor. Geri kalan şirket çalışanlarının maaşı sabit maaştır.

2.3 TD Tibet LLC'nin faaliyetlerinin mali ve ekonomik göstergelerinin analizi

Analiz, LLC TD Tibet'in 2006 yılı raporuna dayanarak gerçekleştirilmiştir (Ek 1, Ek 2, Ek 3).

TD Tibet LLC'nin 2006 yılı bilanço varlıklarının yatay (karşılaştırmalı) analizini yapalım ve verileri Tablo 2'de gösterelim.

Tablo 2.

TD Tibet LLC'nin 2006 yılı bilanço varlıklarının analizi, bin ruble.

Makalelerin başlığı	Hat kodu	Yılın başı için	Yılın sonunda	Mutlak değişiklikler (gr.4-gr.3)	Göreceli değişiklikler, %
Maddi olmayan duran varlıklar	110	-	-	-	-
Sabit varlıklar	120	839	667	-172	-1,05
Yapım devam etmekte	130	-	-	-	-
Uzun vadeli finansal yatırımlar	140	-	-	-	-
Ertelenmiş vergi varlıkları	145	-	-	-	-
Diğer duran varlıklar	150	-	-	-	-
1. bölüm hakkında toplam.	190	839	667	-172	-1,05
Rezervler	210	27127	32614	5487	33,56
Satın almada katma değer vergisi gölge değerleri	220	2461	3948	1487	9,09
Alacak hesapları (ödemeler için 12 ay içinde bir sürünün çıkması bekleniyor. raporlama tarihinden sonra)	230	-	-	-	-
Alacak hesapları (ödemeler için 12 ay içinde sürülerin çıkması bekleniyor. raporlama tarihinden sonra)	240	9744	18424	8680	53,08
Kısa vadeli finansal yüksek yatırımlar	250	-	-	-	-
Peşin	260	937	1751	814	4,98
Diğer mevcudatlar	270	-	56	56	0,6
2. bölüm için toplam.	290	40269	56793	16524	101,05
Denge	300	41108	57460	16352	100

Yapılan analize dayanarak TD Tibet LLC'nin mülkünün büyüklüğü hakkında sonuçlar çıkarılabilir.

Toplam mülk miktarı raporlama yılı sonunda 16.352 bin ruble arttı. Gayrimenkul değerindeki artış esas olarak dönen varlıklardaki 16.524 bin rublelik artıştan kaynaklanırken, duran varlıklardaki azalma ise 172 bin ruble oldu.

Dönen varlıkların değerindeki artış, stoklardaki 5.487 bin ruble, KDV'deki 1.487 bin ruble ve alacak hesaplarındaki 8.680 bin artıştan kaynaklandı. ovmak, 814 bin ruble için nakit. ve 56 bin ruble için diğer dönen varlıklar.

TD Tibet LLC'nin bilançosunun pasif tarafının dikey analiz verileri Tablo 3'te yansıtılacaktır.

Tablo 3.

TD Tibet LLC'nin 2006 yılı bilanço yükümlülüklerinin analizi, bin ruble.

Makalelerin başlığı	Hat kodu	Yılın başı için	Toplamın yüzdesi olarak	Raporlama yılının sonunda	Toplamın yüzdesi olarak	Değişiklikler
Kayıtlı sermaye	410	11	0,02	11	0,02	0
Ekstra sermaye	420	-	-	-	-	-
Yedek sermaye	430	-	-	-	-	-
Dağıtılmamış karlar (açıklanmamış) kayıp)	470	16318	39,7	21878	38,07	-1,63
3. bölüm için toplam.	490	16329	39,72	21889	38,09	-1,63
Uzun vadeli krediler ve krediler	510	4776	11,62	4964	8,64	-2,98
Ertelenmiş vergi yükümlülükleri	515	15	0,04	3	0,005	-0,035
Diğer uzun vadeli yeni yükümlülükler	520	-	-	-	-	-
4. bölüm için toplam	590	4791	11,65	4967	8,64	-3,01
Kısa vadeli krediler ve krediler	610	3000	7,3	3000	5,22	-2,08
Ödenebilir hesaplar	620	16988	41,32	27605	48,04	6,72
Katılımcılara gelir ödemesi borcu	630	-	-	-	-	-
gelecek dönemlerin geliri	640	-	-	-	-	-
Gelecek rezervler Toplam giderler	650	-	-	-	-	-
Diğer kısa acil yükümlülükler	660	-	-	-	-	-
5. bölüm için toplam	690	19988	48,62	30605	53,26	4,64
Denge	700	41108	100	57460	100	0

Yapılan analize dayanarak, TD Tibet LLC'nin mülkünün oluşum kaynaklarının yapısı hakkında sonuçlar çıkarmak mümkündür.

Raporlama yılı sonu itibarıyla kendi mülk oluşumu kaynakları %1,63 oranında düşüş göstererek yüzde olarak %38,07 veya 21.878 bin ruble olarak gerçekleşti.

Raporlama yılı sonunda ödünç alınan fonlar 35.572 bin ruble olarak gerçekleşti. veya %61,9 ile yılın başından %1,63 daha yüksek. 4964 bin ruble tutarında uzun vadeli borçlar. yıl sonunda dönem başına göre %3,01 oranında azalarak raporlama yılı sonunda tüm mülk oluşumu kaynaklarının %8,64'ünü oluşturdu.

Yıl sonunda tutarı 30.605 bin ruble olan kısa vadeli yükümlülükler %4,64 oranında artarak raporlama yılı sonu itibarıyla tüm mülk oluşum kaynaklarının %53,26'sını oluşturdu.

1) Kendi işletme sermayesi (SOS)

SOS = s.490 – s.190 (f.1)

Yılın başındaki SOS = 16329 – 839 = 15490 bin ruble.

Yıl sonu SOS = 21889 – 667 = 21222 bin ruble.

2) Kendi ve uzun vadeli ödünç alınan fonlar (SDOS)

SDOS = SOS + satır 590 (f.1)

SDOS yılın başı = 15490 + 4791 = 20281 bin ruble.

SDOS yıl sonu = 21222 + 4967 = 26189 bin ruble.

3) Rezerv oluşumunun ana kaynaklarının ve şirketin maliyetlerinin toplam değeri (OC)

OOS = SDOS + s.610 + s.621 + s.622 + s.627 (f.1)

OOS yılın başı = 20281 + 3000 + 16572 + 188 +0 = 40041 bin ruble.

OOS yıl sonu = 26189 + 3000 + 27179 + 279 + 0 = 56647 bin ruble.

4) Stoklar ve maliyetler (IZ)

ZIZ = satır 210 + satır 220 (form 1)

ZIZ yılın başı = 27127 + 2461 = 29588 bin ruble.

ZIZ yıl sonu = 32614 + 3948 = 36562 bin ruble.

5) Mali gösterge F1

F1 = SOS – ZIZ

F1 yılın başı = 15490 – 29588 = -14098 bin ruble.

F1 yıl sonu = 21222 – 36562 = -15340 bin ruble.

6) Mali gösterge F2

F2 = SDOS – ZIZ

F2 yılın başı = 20281 – 29588 = -9307 bin ruble.

F2 yıl sonu = 26189 – 36562 = -10373 bin ruble.

7) Mali gösterge F3

F3 = OOS – ZIZ

F3 yılın başı = 40041 – 29588 = 10453 bin ruble.

F3 yıl sonu = 56647 – 36562 = 20085 bin ruble.

TD Tibet LLC'nin mali durumunun analizine dayanarak aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

Özsermaye ile duran varlıklar arasındaki fark olan öz dönen varlıkların göstergesi dinamik olarak arttı. Bu, şirketin kendi işletme sermayesinden yoksun olduğu anlamına gelir, çünkü Acil Durum > 0.

Raporlama yılı sonunda öz ve uzun vadeli borç alınan fonların miktarı başlangıca göre arttı.

Envanter oluşumu ve maliyetlerin ana kaynaklarının toplam değeri, raporlama yılı sonunda 16.606 bin ruble arttı. Bu gösterge, rezervlerin ve maliyetlerin oluşumu için kaynakların yeterliliğini karakterize etmektedir. Stoklar ve maliyetler, raporlama dönemi sonunda artan, normal finansal ve ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi için tamamlanmamış durumdaki stokların ve maliyetlerin varlığı ile karakterize edilir. Bunun nedeni büyük olasılıkla depodaki büyük mal bakiyeleridir.

TD Tibet LLC'nin mali durumunun, ZIZ'i finanse etmek için SOS, SDS, OOS'un yeterliliğini yansıtan F1, F2, F3 mali göstergelerine dayalı bir analizi, istikrarsız bir mali duruma işaret ediyor, çünkü F1< 0, Ф2 < 0, Ф3 >0. Bu mali durum, zorunlu ödemeler ve ödemelerdeki periyodik gecikmelerle karakterize edilir.

Raporlama yılı sonunda SOS ve SOS göstergeleri artmış olsa da bu, stokları ve maliyetleri finanse etmek için yeterli değil. Gelecek mali yılda şirketin ödeme gücünü garanti altına almak için SOS ve SDS'de artış olması gerekiyor.

TD Tibet LLC'nin 2006 yılı mali istikrarını mali oranları hesaplayıp standart değerlerle karşılaştırarak analiz edeceğiz.

1) Özerklik oranı veya öz sermaye yoğunlaşma oranı (K5)

K5 = sayfa 490 / sayfa 300 (f.1)

K5 yılın başı = 16329 / 41108 = 0,397

K5 yıl sonu = 21889 / 57460 = 0,381

2) Finansal bağımlılık oranı veya borç sermaye yoğunlaşma oranı (K6)

K6 = (s. 590 + s. 690) / s. 300

K6 yılın başı = (4791 + 19988) / 41108 = 0,603

K6 yıl sonu = (4967 + 30605) / 57460 = 0,62

3) Borç/özsermaye oranı (K7)

K7 = (s. 590 + s. 690) / s. 490

K7 yılın başı = (4791 + 19988) / 16329 = 1,517

K7 yıl sonu = (4967 + 30605) / 21889 = 1,625

Analize göre TD Tibet LLC'nin finansal istikrarı hakkında sonuçlar çıkarmak mümkün.

Raporlama yılının başında ve sonunda K5 ve K6 katsayılarının değerleri toplam 1 (%100), ancak K5 önerilen kriterden daha düşük (0,6'dan düşük değil). K6'nın dinamikleri arttı, bu da borç alınan fonların şirketin finansmanındaki payının arttığını gösteriyor. K7'nin büyümesi önemsiz ancak dış kreditörlere bağımlılığın arttığını ve finansal istikrarın azaldığını gösteriyor.

TD Tibet LLC'nin 2006 yılı ticari faaliyetinin analizi aşağıdaki eğilimleri gösterdi:

1) İşgücü verimliliği veya 1 işçi başına üretim (P)

SCN = 92 (raporlama dönemi için ortalama çalışan sayısı)

P = sayfa 010 (f.2) / SSCh

P 2005 = 349458 / 92 = 3798,46 bin ruble.

P 2006 = 392772 / 92 = 4269,26 bin ruble.

2) Sermaye verimliliği (F)

Ф = sayfa 010 (form 2) / sayfa 120 (form 1)

F 2005 = 349458/839 = 416,52 bin ruble.

F 2006 = 392.772 / 667 = 588,86 bin ruble.

3) Devirlerdeki stok devir hızı (Q3)

Q3 = sayfa 020 (ph.2) / sayfa 210 (ph.1)

2005'in 3. çeyreği = 331399 / 27127 = 12,217

2006 3. Çeyreği = 371923 / 32614 = 11.404

Envanter devir süresi (gün olarak)

2005 = 360 / 12,217 = 29,47

2006 = 360 / 11,404 = 31,57

4) Borç hesaplarının cirosu (Tamam), gün cinsinden

Tamam = sayfa 620 (f.1) * 360 / sayfa 020 (f.2)

Tamam 2005 = 16988 * 360 / 331399 = 18,45

Tamam 2006 = 27605 * 360 / 371923 = 26,72

5) Alacak hesaplarının devri (Alacaklar), devir cinsinden

Oda = sayfa 010 (f.2) / sayfa 240 (f.1)

Odak 2005 = 349458 / 9744 = 35,86

Oda 2006 = 392772 / 18424 = 21,32

Alacakların gün cinsinden devir süresi

2005 = 360 / 35,86 = 10,04

2006 = 360 / 21,32 = 16,89

6) Özsermaye cirosu (Okap)

Okap = sayfa 010 (f.2) / sayfa 490 (f.1)

Ocap 2005 = 349458 / 16329 = 21,4

Ocap 2006 = 392772 / 21889 = 17,94

Ticari faaliyetlerin analizine dayanarak, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir. İşgücü kaynaklarının kullanım verimliliğini karakterize eden işgücü verimliliği göstergesi bir önceki yıla göre 470,8 bin ruble arttı. Bu, satış gelirlerinin artırılmasıyla sağlandı.

Sabit varlıkların kullanım etkinliği ile karakterize edilen sermaye verimliliği göstergesi, bir önceki raporlama yılına göre 172,34 oranında arttı. Bu, sabit varlıkların kullanım verimliliğinde bir artış olduğunu gösterir. Sermaye verimliliğindeki artış, satış gelirlerindeki artış ve sabit kıymetlerin kalıntı değerindeki azalma nedeniyle sağlandı.

(Ciro) cinsinden stok devir hızı, satışların tüm aşamalarında stok geçiş süresini karakterize eder. Bu durumda göstergenin azalması rezervlerin yeterince verimli kullanılmadığını göstermektedir. Gün cinsinden stok devir süresi de arttı. Envanter devir hızını artırmak (devir cinsinden) ve devir süresini gün cinsinden azaltmak gerekir.

Borç hesaplarının geri ödeme hızını karakterize eden borç hesapları cirosu (gün olarak) arttı ve bu da geri ödemeyi yavaşlattı.

Alacakların cirosu bir önceki raporlama yılına göre ciro bakımından azalmış, gün bazında ise artış göstermiştir. Bu, borçlularla yeterince kurulmamış etkileşimler ve net olmayan satış çalışmaları nedeniyle alacakların geri ödeme oranının düşük olduğunu gösteriyor.

Özkaynak cirosu bir önceki yıla göre azaldı. Bu, ürünlerin satışında sorun olduğunu gösterir.

Finansal durumu istikrarsız olan firmalar için iflas olasılığı analizinin yapılması gerekmektedir. 2006 yılı için TD Tibet LLC için böyle bir analiz yapmak üzere aşağıdaki katsayıları hesaplıyoruz:

1) Akım oranı (K1)

K1 = sayfa 290 / sayfa 690 – (sayfa 630 + sayfa 640 + sayfa 650) (f.1)

K1 yıl başı = 40269 / 19988 – (0 + 0 + 0) = 2,02

K1 yıl sonu = 56793 / 30605 – (0 + 0 + 0) = 2

2) Özsermaye oranı (K2)

K2 = (sayfa 490 – sayfa 190) / sayfa 290 (f.1)

K2 yılın başı = (16329 – 839) / 40269 = 0,4

K2 yıl sonu = (21889 – 667) / 56793 = 0,37

3) Ödeme gücü katsayısı kaybı (K4)

K4 = (K1 + 3 / T (K1 – 2)) / 2

K4 yılın başı = (2,02 + 3 / 12 (2,02-2)) / 2 = 1,013

K4 yıl sonu = (2 + 3 / 12 (2 – 2)) / 2 = 1

Bu analizden sonuçlar çıkarılabilir. K1 ve K2 katsayıları normatif sınırlar içerisinde olduğundan bilanço yapısı tatmin edicidir ve TD Tibet LLC çözücüdür.

K4 katsayısından elde edilen veriler, Trading House Tibet'in yakın gelecekte ödeme gücünü kaybetmeyeceğini gösteriyor.

2.4. TD Tibet LLC'nin pazarlama faaliyetlerinin çevresel değerlendirmesi ve analizi

TD Tibet LLC'nin hedef pazar segmentleri şunlardır:

Toptancılar;

Şehir ve bölgenin perakende ağları;

Perakende mağazaları ve kiosklar;

Özel kişiler.

Toptancılar belirli koşullar altında TD Tibet LLC'den mal satın alırlar: fiyatlarda %5'ten %7'ye kadar indirimler; satın alınan ürünlerin hacmine bağlı olarak bonus ödemeleri. Bu tür şirketler şunları içerir: IP Marycheva, IP Filina, IP Menchikov, UniS LLC, Vector Plus LLC, Alidi LLC, Hercules LLC. Bu müşteriler, şehirdeki ve bölgedeki perakende satış noktalarında yeniden satmak üzere mal satın alırlar.

Perakende zincirleri - süpermarketler, eczaneler, özel mağazalar: TD "Barlar", "Soroka", "Laguna", "Bolshaya Stirka", "Ürün Dünyası", "Et, Kümes Hayvanları ve Balık", "Alfabe", "Alfabe-Sağlık" ", "Sprey" , "Tsentralnaya Eczanesi" - toptancılarla aynı grup malları, ancak farklı koşullar altında satın alın. Çalışmalar satış temsilcileri aracılığıyla yürütülür; fiyatlardan indirimler %3-4; promosyonlara katılmak; ticari satış; listeleme ve diğer satış promosyonu yöntemleri.

Perakende mağazalarında ve kiosklarda satış temsilcileri görev yapmaktadır; aynı gruptan, ancak farklı koşullar altında mal satın alıyorlar: %1'den %3'e kadar fiyat indirimleri, ikramiye ödemesi yok.

Özel kişiler, kişisel kullanım için mal satın alan kişilerdir. Siparişler satış katı operatörleri aracılığıyla verilmektedir.

Toptancılar, perakende zincirleri ve diğer LLC'ler ve bireysel girişimcilerle TD Tibet LLC, tarafların yükümlülüklerini belirleyen bir satış sözleşmesi imzalar.

TD Tibet LLC şirketi farklılaştırılmış pazarlama şeklinde bir pazar kapsama stratejisi uygulamaktadır (Şekil 5).

Şekil 5. TD Tibet LLC'nin pazar kapsama stratejisi

TD Tibet LLC, hizmet verdiği pazar segmentlerinde köklü bir üne sahiptir. Şirket her segment için kendi pazarlama karmasını oluşturur.

Dağıtım kanalında aracı olan TD Tibet LLC, ürünleri satarken hem doğrudan hem de dolaylı satışları seçmektedir.

Doğrudan dağıtım kanalı, aracı kuruluşların katılımı olmadan malların tüketiciye taşınmasıdır. Bu, malların kişisel kullanım için satın alan müşterilere perakende olarak satışıdır.

Dolaylı bir dağıtım kanalı, aracıların katılımıyla malların hareketidir. Bu, ürünleri kuruluşlara ve mağazalara satan toptan satış şirketlerine yapılan satıştır ve ancak bundan sonra ürün son tüketiciye ulaşır. Diğer bir seçenek ise ürünleri mağazalara satmak ve onlar da bunu son tüketicilere satmaktır.

Satış kanallarının yapısı Şekil 6'da bir diyagram olarak gösterilebilir.

Şekil 6. TD Tibet LLC'nin satış kanallarının yapısı

TD Tibet LLC'nin ana rakipleri, Ryazan şehrinde ev kimyasalları ticareti alanında faaliyet gösteren distribütör şirketlerdir: Vector Plus LLC, Alidi LLC, Hercules LLC.

Şirketin ürün yelpazesinde yaklaşık 5.000 ürün bulunmaktadır. Ürün yelpazesine dahil edilen ürünler şu şekilde sınıflandırılabilir:

Ürün türleri:

ev kimyasalları;

Aletler.

Önde gelen özelliklere göre ayrılan ürün grupları:

Diş macunları;

Temizlik ürünleri;

Saç spreyleri; ve diğerleri.

Her ürün grubu içinde bir ürün grubu ayırt edilir (Ek 4).

Grup “Diş Macunları”: “Suluboya”, “Aquafresh”, “Silka”, “Bolgania”.

Grup “Hijyen ürünleri”: “OV”, “Regina”, “Bella”, “Libero”, “Natalie” vb.

Geri kalan ürün grupları aynı prensip kullanılarak ürün gruplarına ayrılmıştır.

Her satırın ayrı öğeleri vardır.

Örneğin: Silka diş macunu şunları içerir:

Çocuk maaşı muz 75ml,

Çocuk maaşı kalsiyum 50ml,

Çocuk maaşı çilek 75ml,

Aile 125 ml florürsüz,

Arktik Beyaz 100ml,

Taze nane 100ml,

Günaydın 100ml,

İyi geceler 100ml,

Bitkisel beyaz 100ml,

Deniz meltemi 100ml,

Kış yeşili 100ml,

Komple vitamin 100ml,

En iyi bakım + aloe 125ml,

Propolis enerjisi 125 ml.

Ürün isimlendirmesinin bir başka sınıflandırması, ürün çeşitliliği gruplarının dağıtıma göre tanımlanmasıdır. Yani:

Ürün tipi:

ev kimyasalları;

Aletler.

Çeşitler grupları:

"Nevskaya Kozmetik"

"Seb Doğu"

Colgate-Palmolive

"Arnest"

"Johnson."

Ürün grubu, örneğin Colgate-Palmolive ürün grubu (Ek 5).

duş jeli,

deodorant Bayan,

Menen deodorantı,

diş macunu,

diş fırçaları,

tıraş ve tıraş sonrası ürünleri,

Ürün grubu içindeki ürünlerin adları (örneğin, tıraş ve tıraş sonrası ürünler):

Menen p/br 100ml Yıldırım,

Menen p/br 100ml Dünyanın Alevi,

Menen p/br 100ml Siklon,

Menen p/br 100ml Mavi serin,

Menen p/br 100ml Siyah siyah,

Palmolive jel d/br Menen duyarlı,

Menen Avalanche 2'si 1 arada Palmolive köpük,

Cilt hissi için Menen için Palmolive köpüğü,

Palmolive köpüğü d/br Dünyanın Menen alevi Yeni,

Menen siklonu için Palmolive köpüğü.

Herhangi bir ürün yelpazesi dört özellik ile karakterize edilir: genişlik, derinlik, zenginlik, uyum. Bunları TD Tibet LLC'nin ürün yelpazesine göre ele alalım.

Ürün yelpazesinin genişliği. “TD “Tibet” oldukça geniş bir ürün yelpazesi sunuyor; çeşitli sentetik deterjanlar dahil olmak üzere ürün gruplarının sayısı; diş macunları; sabun; vücut, cilt, saç bakım ürünleri; ev aletleri ve tabaklar. Yaklaşık 30 ürün grubu ayırt edilebilmektedir.

Ürün yelpazesinin derinliği. Burada her ürün grubu ve ürün grubundaki (paketleme ve çeşide göre) pozisyon sayısından bahsediyoruz. Örneğin Silka diş macunu 50 ml, 75 ml, 100 ml, 125 ml'lik dört pakette ve on altı çeşitle satışa sunuluyor.

Ürün yelpazesinin doygunluğu, yani. bireysel grupların çeşitliliğindeki bileşenlerin toplam sayısı. TD Tibet LLC diş macunları grubunda 7 ürün grubu satmaktadır; Hijyen ürünleri grubunda 11 hat; 12 marka sabun; 14 SMS damgası; 5 ürün serisi saç spreyi; Ev aletleri ve mutfak eşyalarının 11 çeşit matrisi.

“TD “Tibet” ürün yelpazesinin uyumu, yani. farklı ürün gruplarına ait mallar arasındaki nihai kullanım, satış koşulları, dağıtım kanalları ve diğer göstergeler açısından benzerlik derecesi, tüm tüketim mallarının aynı müşterilere satılmasının amaçlanması anlamında ortaya çıkmaktadır.

Ürün stratejisine gelince, TD Tibet LLC yavaş yavaş yeni ürün grupları oluşturmaya ve böylece ürün yelpazesini genişletmeye çalışıyor.

Şirketin fiyatları, ürün üreticisinin fiyatlarına bağlıdır. TD Tibet LLC'nin fiyatları şirketler arasında imzalanan anlaşmalara dayanmaktadır. Bu anlaşmalara fiyatların ve indirimlerin dökümünü içeren temel bir fiyat listesi eşlik etmektedir. Şirket, alınan fiyata %15 oranında ticaret marjı ekliyor.

Üreticiden satın alınan mallar için TD Tibet LLC, başlangıç ​​fiyatını ve fiyatlandırmayı etkileyen faktörleri dikkate alarak fiyatları belirler.

Tüketiciler. Fiyatlar, malların değeri hakkındaki algılarına bağlıdır.

Rakipler. Dağıtımı yapılan malların fiyatları rakiplerin fiyatlarını aşmaz çünkü bu malları Tibet Ticaret Evi'nden satın alıyorlar.

Dağıtım kanalı üyeleri. Ürün üreticileri, fiyatların düşürülmesi için özel koşullar sunarak TD Tibet LLC'ye kârdan pay sağlıyor ve TD Tibet de benzer koşulları müşterilerine sunuyor.

Toptan ve perakende ticarette fiyatlar TD Tibet LLC'nin fiyat listesinde belirlenir.

"6. sütun" fiyatı, esas olarak perakende satışlara veya bir kerelik numunesi 3.000 rubleden az olan müşterilere yönelik başlangıç ​​​​fiyatıdır. Firmanın kullandığı indirim sistemine göre bu fiyatta indirim yapılabilir.

İndirim sistemi satışları teşvik etme yöntemlerinden biridir. İndirimler, mal satın alma fiyatlarında daha yüksek miktarda bir azalmayı temsil ettiğinden nicelikseldir. Bu durumda hem tek seferlik örnekleme hem de aylık örnekleme dikkate alınır (Ek 6).

İndirim sistemine ek olarak TD Tibet LLC, ürün satışlarını organize ederken diğer satış promosyonu yöntemlerini de kullanır.

Birçok şirketin distribütörü olan TD Tibet LLC, raf alanı kiralama sözleşmesi temelinde şehir ve bölgedeki perakende zincirleriyle çalışma fırsatına sahiptir (Ek 7).

Kira sözleşmesi, kural olarak, TD Tibet LLC ile perakende zinciri arasında uzatma olasılığı ile 6 aylık bir süre için imzalanır. Sözleşme, şirketin ürünlerinin sunulacağı raf alanı alanını belirtir; raf için çeşit listesi ve ödeme tutarı. Sözleşme, kiraya verenin, ürün fiyatlarındaki ve diğer satış koşullarındaki değişikliklere bakılmaksızın, sözleşme süresi boyunca kararlaştırılan ürün yelpazesini haftalık olarak yenilemesini zorunlu kılmaktadır.

Kiralanan raf alanının maliyeti perakende zinciri tarafından belirlenir ve TD Tibet LLC bu tutarı banka hesabına veya nakit olarak kiralayana aktarır.

Daha sonra, ödeme belgelerine dayanarak, imalat şirketi TD Tibet LLC'ye harcanan fonu tazmin eder ve tüm bunlara ek olarak distribütör tarafından ürünlerin tanıtımı için ödeme tutarının% 24'ü tutarında bir ikramiye öder.

Şehrin ağlarına girmenin başka bir yolu, yani. Tam bir ürün yelpazesinin tanıtılması, üzerinde anlaşılan ürün listesinin muhafaza edilmesi için müşteriye bir alacak dekontu sağlanmasıdır (Ek 8). Kredi notu 6-12 aylık bir süre için verilmektedir ve dönem sonunda tekrarlanabilmektedir. Bu durumda, TD Tibet LLC ile perakende satış mağazası arasında satış sözleşmesine ek bir anlaşma yapılır (Ek 9). TD Tibet LLC, belirlenen miktarda parayı müşterinin cari hesabına aktarır ve bu, destekleyici belgelere dayanarak imalat şirketi tarafından tazmin edilir.

Bu satış promosyonu yönteminin avantajı, TD Tibet LLC'nin haftalık siparişler sayesinde satış hacmini arttırmasıdır; bu tür ürünlerde pazarda bir yer kaplıyor ve aynı zamanda ürünün tanıtımı için aldığı ödüllerle bütçesini yeniliyor.

Bu yöntemin dezavantajı, sözleşme süresi boyunca mağazalarda belirli bir ürüne olan talebin düşük olması durumunda, perakende zincirinin ürünü yenilememe, yavaş satan ürünleri ürün yelpazesinden çıkarma hakkına sahip olmasıdır.

Satışları teşvik etmek için TD Tibet LLC aşağıdaki türlerde promosyonlar yürütmektedir:

Satın alma için promosyon hediyesi. Promosyon ürünleri, bölge geliştirme müdürü tarafından hediye olarak önerilen ürünlerdir; promosyonun hedeflendiği aynı üreticinin ürünleri veya hediyelik eşyalar. TD Tibet LLC'nin satış temsilcisi, promosyon şartlarını detaylandıran kitapçıklar sağlayarak müşterileri bilgilendirir. Bu tür promosyonların çeşitleri şunlardır: “+1” (“Bir tür saç spreyinden 6 adet sipariş verin + 1 adet hediye alın”); “seçim hediyesi” (Mağazada ürünün sunumu, promosyon süresi boyunca seçimi, genellikle bir ay boyunca müşterinin kendisine sunulanlar listesinden seçebileceği bir hediye karşılığında belirli koşullar belirlenir) .

Fiyat indirimi promosyonu, geliştirme yöneticileri adına satış temsilcisi tarafından mağazalarla anlaşmaya varılır. Promosyon, mağaza içinde özel fiyat etiketleri (“sarı fiyat”) şeklinde ve ayrıca broşürler, gazeteler gibi ek iletişim araçları kullanılarak ilan edilebilir.

Satış promosyonunun bir başka yöntemi, bir satış temsilcisinin bir perakende satış mağazası ziyareti sırasında gerçekleştirdiği mağazacılıktır. Mağazacılık, ürünlerin müşteri trafik akışlarına göre en uygun şekilde yerleştirilmesini içerir; malların markalara uygun teşhiri ve doğru boyut ve ambalaj seçimi. Reklam malzemesi basılı medya ve rafa iliştirilen açıklayıcı notlar şeklinde kullanılmaktadır. İmalatçı firmayı belirten özel markalı raflar ve diğer ticari ekipmanlar da kullanılmaktadır.

"TD Tibet" LLC şirketi hakkında temel bilgiler; çeşitler; Fiyat:% s; İndirimler www.tdtibet.ru internet sitesinde bulunabilir.

2.5. TD Tibet LLC'nin satış faaliyetlerinin analizi

TD Tibet LLC'nin son iki yıldaki satış dinamiklerine bakalım ve göstergeleri Tablo 4 ve Tablo 5 şeklinde yansıtalım.

Tablo 4. TD Tibet LLC'nin 2006 yılı satış dinamikleri

Tablo 5. TD Tibet LLC'nin 2005 yılı satış dinamikleri

Bu göstergeleri Şekil 7 ve Şekil 8’de grafikler halinde sunalım.

Şekil 7. TD Tibet LLC'nin 2005 yılındaki satış dinamikleri

Şekil 8. TD Tibet LLC'nin 2006 yılındaki satış dinamikleri

2006 yılı ciro planının satış türlerine göre uygulanmasını 2005 yılı ile karşılaştırmalı olarak inceleyelim ve ortaya çıkan göstergeleri Tablo 6'da sunalım.

Tablo 6.

Ciro planının satış türüne göre uygulanmasının analizi

2005 – 2006 için

Analiz sırasında aşağıdaki gibi göstergeleri hesaplayacağız:

Tamamlanan yüzde = fiili/plan * %100

Perakende = 16582 / 20000 * %100 = %83

Toptan satış = 371334 / 375000 * %100 = %99

Hizmetlerin sağlanması = 4856 / 5000 * %100 = %97

TOPLAM = 392772 / 400000 * %100 = %98,2

Geçen yılın yüzdesi olarak = cari yılın gerçeği. / aslında geçen yıl * 100%

Perakende = 16582 / 15282 * %100 = %109

Toptan Satış = 371334 / 331713 * %100 = %112

Hizmetlerin sağlanması = 4856 / 2463 * %100 = %197

TOPLAM = 392772 / 349458 * %100 = %112

Özgül ağırlık = parça/tam * %100

Ud. mevcut ağırlık = gerçek cari yıl / toplam gerçek cari yıl * 100%

Perakende = 16582 / 392772 * %100 = %4,2

Toptan satış = 371334 / 392772 * %100 = %94,5

Hizmetlerin sağlanması = 4856 / 392772 * %100 = %1,3

Ud. geçen seneki kilo = geçen yıl gerçek / geçen yılın toplam gerçeği * 100%

Perakende = 15282 / 349458 * %100 = %4,3

Toptan satış = 331713 / 349458 * %100 = %95

Hizmetlerin sağlanması = 2463 / 349458 * %100 = %0,7

Genel olarak, LLC TD Tibet için 2006 yılı tamamlanma yüzdesi (toplam)% 98,2 idi; bu, ruble cinsinden 7228 bin ruble hedefin% 1,8 altındaydı. Ancak geçen yıla kıyasla büyüme oranı yüzde 112,4, yüzde 12'lik bir büyüme oranıydı.

Perakende ticarette Trost = %109, Tbüyüme = %9.

Toptan ticarette Trost = %112, Tbüyüme = %12.

Hizmetlerin sağlanmasında Trost = %197, Tbüyüme = %97.

2005 ve 2006 yıllarına ait ciro planının fiili uygulamasının karşılaştırmasını Şekil 9'da bir diyagram şeklinde sunuyoruz.

Şekil 9. Trade House Tibet LLC'nin 2005 – 2006 yılları için ciro planının yerine getirilmesi.

TD Tibet LLC'nin faaliyetlerini incelerken ürünlerin satışıyla ilgili bir sorun ortaya çıktı.

Bu sorunun varlığı, şirketin faaliyetlerinin finansal ve ekonomik göstergelerinin analizinden elde edilen verilerle doğrulanmaktadır.

Mali durumu analiz ederken, raporlama dönemi sonunda artan stok ve maliyet göstergesi, depoda büyük miktarda ürün bakiyesinin bulunduğunu gösterir; devam eden çalışma durumunda stokların ve maliyetlerin varlığı.

Ticari faaliyeti analiz ederken, stok devir hızı, stokların yeterince verimli kullanılmadığını gösterir. Geri ödeme oranının düşük olduğu alacak cirosu ve bir önceki yıla göre azalan özsermaye cirosu göstergeleri de şirketin ürün satışında sorunlara ve şirketin satış çalışmalarının belirsiz olduğuna işaret ediyor.

Ciro planının uygulanması incelendiğinde, genel olarak şirketin 2006 planını yalnızca %98,2 oranında yerine getirdiği, ancak 2005 yılına kıyasla satış gelirlerinin arttığı ortaya çıktı. 2006 yılında planın yerine getirilememesi satış faaliyetlerinde sorunların varlığına işaret etmektedir.

Ürünlerin satışıyla ilgili sorunları çözmek için LLC TD Tibet'in satış faaliyetlerinin iyileştirilmesine yönelik önerileri değerlendirebilirsiniz.

Personelin verimli çalışmasına katkıda bulunan şirketin iş süreçlerini iyileştirmek için satış aparatının yeniden düzenlenmesi önerilebilir.

Satış sürecini doğru bir şekilde oluşturmak, müşterilere yetkin bir şekilde hizmet etmek ve kazanmak, pazarlık yapmak, ürünleri sunmak ve böylece şirketin satışlarını iyileştirmek için personelin satış teknikleri ve psikolojisi konusunda eğitilmesi tavsiye edilir.

TD Tibet LLC, satış temsilcileri aracılığıyla geniş bir ürün yelpazesi satarken aşağıdaki gibi sorunlarla karşı karşıyadır:

Müşteri, bir sipariş hatası nedeniyle beklediğini alamıyor (tatil öncesi ticaret sırasında, geniş bir ürün yelpazesiyle çalışırken),

Boş siparişler (en popüler ürün stokta olmayabilir, satış temsilcisi bunu bilmeden sipariş aldı, çalışma zamanını boşa harcadı),

Sipariş verirken operatör sayısı, ofise gelen satış temsilcisi ve müşteri sayısına karşılık gelmiyor.

Ürün satışıyla da ilgili bu çeşitli sorunları çözmek için, şehir ve bölgedeki perakende satış noktalarına giderken siparişleri alan satış personeline taşınabilir bir cep bilgisayarı sunmak bence mümkün.

3. LLC "Ticaret Evi" Tibet" kuruluşunun satış faaliyetlerinin yönetimini iyileştirmeye yönelik talimatlar

3.1 Uygulama IP - TD Tibet LLC'nin satış sürecindeki teknolojiler

TD Tibet LLC, sıklıkla bir takım sorunlarla karşılaşan satış temsilcileri aracılığıyla geniş bir ürün yelpazesi satmaktadır.

Geniş bir ürün yelpazesiyle çalışırken, faturada 200'den fazla ürün kalemi bulunduğunda; Tatil öncesi işlem dönemlerinde, operatörlerin yoğun bir şekilde çalıştığı, hem satış temsilcilerinin hem de müşterilerden gelen emirlerin verildiği dönemlerde, emir verilerinin girilmesinde hatalar meydana gelmektedir. Sonuç olarak müşteri beklediği düzeyde hizmet alamıyor.

Bu tür durumlar hoş olmayan sonuçlara yol açar:

A) çatışmalar ve bazen müşterinin kaybı;

B) faturalar üzerinde çifte çalışma yapılır - bu, operatörlerin ve lojistikçilerin çalışma süresine mal olur;

C) satış temsilcisinin değiştirilen faturaların teslimi sırasında çalışma süresinin boşa harcanması;

D) özellikle büyük mağazalar ve zincir müşterilerle çalışırken siparişlerin tutarsızlığı nedeniyle olası iade;

D) şirketin olumsuz imajını yaratır;

E) Operatörler iş hacmiyle baş edemezler, dolayısıyla personel değişimi yüksektir.

En popüler, en fazla ciroya sahip ürünle çalışırken eksik veya boş siparişler söz konusu olabilir.

Satış temsilcileri sabah perakende satış noktalarına gitmek üzere ofisten ayrılırken depoda kalan ürünler hakkında bilgi sahibi oluyor. Ancak bir süre bu ürün satılabilir. Satış temsilcisi bunu bilmeden müşterinin bu ürün siparişini alır. Sonuç olarak siparişi kaybetti ve hiçbir şey satamadı, yani etkisiz çalıştı.

Operatörler de iş yoğunluğuyla baş edemiyor. Bir operatör günde ortalama elli sipariş veriyor. Buna göre çok sayıda siparişle çalışırken dört ek operatörün işe alınması gerekiyor. Ve bunlar, siparişlerin istikrarı ne olursa olsun, ücret ödemenin ek maliyetleridir; vergi ödemeleri; yanı sıra ek işler.

Bu tür sorunları çözmek için TD Tibet LLC şirketinin bazı bilgi teknolojilerini modernize etmesini önerebiliriz. Yani, tüm satış temsilcilerine, müşterinin yerinde siparişleri vermek ve işlemek için kurulu bir program içeren taşınabilir cep bilgisayarları (PDA'lar) sağlamak.

PDA'nın kullanıma sunulması, satış sürecine dahil olan çalışanların verimliliğini artıracaktır. Kablosuz teknolojiler aşağıdaki olumlu sonuçları sağlayacaktır:

Yöneticiler satış sürecini daha etkin bir şekilde kontrol edebilecek;

Satış temsilcilerinin çalışmalarının net bir şekilde yönlendirilmesi, yani program, her şeyden önce yalnızca o gün için rota sayfasında belirtilen müşterilere sipariş verilmesini mümkün kılacaktır. Bu, satış temsilcilerinin çalışma prosedürleri üzerinde dikkatli bir kontrol sağlayacaktır, çünkü bir perakende satış noktasını ziyaret ederken bu siparişin hazırlanma zamanı kaydedilecektir;

Depo bakiyeleri hakkında çevrimiçi bilgi sahibi olma;

Her müşterinin borçları hakkında bilgi sahibi olmak;

Ürün çeşitliliği matrisi ve indirim dikkate alınarak her müşteri için ayrı fiyat listesi;

Kağıt üzerinde raporlamayı azaltmak ve perakende satış noktalarına yapılan ziyaretler sırasında doğrudan toplanan bilgilerin alaka düzeyini artırmak: ziyaretin saati, tarihi; belirli bir ürünün mağaza rafındaki yüzlerin sayısı; müşterinin raflarındaki ve depolarındaki her ürün için stoklar; bir satış temsilcisinin çalışmasında fiyat izleme ve diğer raporlama;

Kağıt belge akışının elektronik hale getirilerek muhasebe sistemine bilgi girişinin hızlandırılması;

Bir operatörün katılımı olmadan faturaların otomatik olarak oluşturulması ve bir satış temsilcisi tarafından bir perakende satış noktasından satış katına yalnızca bu faturaları kontrol edecek operatörlere veri aktarımı;

Emir verirken operatör sayısının azaltılması;

Siparişleri haftanın günlerine eşit olarak dağıtarak nakliye maliyetlerini azaltmak;

Genel olarak bir şirketin satış faaliyetlerinin yönetiminde PDA'ların satış sürecine dahil edilmesi bilgi edinme verimliliğini artıracak; Yapılan iş için para cezaları ve ikramiye sisteminin doğru bir şekilde uygulanmasına olanak sağlayacak şekilde satış temsilcileri tarafından yürütülen operasyonlar üzerinde kontrol.

Bir PDA uygulamanın maliyetini hesaplayalım:

Bir PDA'nın maliyeti ortalama 17.000 ruble;

Satış temsilcisi sayısı 16 kişidir.

Bu nedenle: 16 x 17000 = 272 bin ruble.

Ayda bir PDA'nın bakımı: 500 rub.

yılda: 6000 ovmak.

Tüm PDA'ların yıllık bakımı: 6000 x 16 = 96 bin ruble.

Dolayısıyla, ilk yıl için bir PDA'yı satış sürecine dahil etmenin maliyetleri şöyle olacaktır:

272 bin ruble. + 96 bin ovmak. = 368 bin ruble.

PDA'nın uygulanması sayesinde şirketin alacağı sonuçları hesaplayalım:

Operatör maaşları:

bir operatörün aylık ortalama maaşı: 8.000 ruble;

dört operatörün aylık maaşı: 32.000 ruble;

yıllık: 384 bin ruble.

Şirketin nakliye masrafları:

Siparişlerin haftanın gününe göre eşit dağılımı, nakliye maliyetlerini yaklaşık 5.000 ruble azaltacaktır. her ay; 60.000 ovmak. yıl içinde.

Böylece şirketin PDA'ların ilk yıl satış sürecine dahil edilmesinden elde edilecek sonuçlar şöyle olacak:

384 bin ruble. + 60 bin ruble. = 444 bin ruble.

PDA'ların ilk yıl satış sürecine dahil edilmesinin ekonomik etkisini hesaplayalım:

E ef. = 444 bin ruble. / 368 bin ruble x %100 = %120,7

3.2 TD Tibet LLC'nin satış hizmetinin yeniden düzenlenmesi

TD Tibet LLC'deki satış sürecinde satış temsilcileri, ticari kredi için nakit ödeme koşullarıyla ürün satın alan müşterilerden fon toplamaktadır.

Bazen müşterinin tutarın tamamını tek seferde ödeyemediği, iki veya üç kez taksitler halinde ödediği durumlar ortaya çıkar. Daha sonra satış temsilcisinin bu perakende satış noktasını haftada birkaç kez ziyaret etmesi gerekiyor.

Bu durumda satış temsilcisi, mal satması ve şirketin müşteri tabanını artırması gerektiğinde para toplamak ve ödeme son tarihlerini takip etmek için ek zaman harcıyor. Sonuç olarak fon toplamak için harcanan zaman şirketin satışlarını azaltır.

Bir satış temsilcisinin çalışma koşullarını ele alalım:

Bir satış temsilcisinin müşteri tabanı 70 müşteridir.

Çalışma günü: 9.00 – 17.30

Satış temsilcisi çalışma saatleri:

9.00 – 14.00, yani günde 5 saat – bu “tarlalarda” yapılan çalışmadır. Bu nedenle ayda 100 saat vardır.

Bunlardan: 90 saat – müşterilerin siparişlerini almak üzere ziyaret edilmesi, yani günde 4,5 saat 9.00 – 13.30;

10 saat – nakit tahsilatı, ödeme planına göre, yani günde 0,5 saat 13.30 – 14.00.

14.00 – 14.30 yani günde 0,5 saat – öğle yemeği molası (ayda 10 saat);

14.30 - 17.30, yani günde 3 saat - bu ofiste çalışmadır: sipariş vermek, kasaya para yatırmak, günlük raporlar hazırlamak. Bu nedenle ayda 60 saat.

Böylece, perakende satış mağazalarını ziyaret etmek için çalışma süresi dışında müşteri başına ayda ortalama 1,3 saat harcanmaktadır (90 / 70 = 1,3).

Şirketin satışlarını artırmak için satış temsilcilerini fon toplama görevlerinden kurtarmak ve serbest kalan zamanı ek müşterilerle çalışmak veya yeni müşteriler bulmak için kullanmak gerekir.

Bunu yapmak için, sorumlulukları ödeme son tarihlerini takip etmek, fon toplamak ve bunları şirketin kasasına yatırmak içerecek olan TD Tibet LLC personeline bir koleksiyoncu pozisyonunu tanıtmak gerekir.

Bu arada satış temsilcisi ayda 8 ilave müşteriyi 10 saat ek süre (10 / 1,3 = 8) ziyaret edebilecek.

TD Tibet LLC'nin istatistiklerine göre, müşteri başına aylık minimum işlem tutarı 3.000 ruble.

Sonuç olarak, ayda bir satış temsilcisi satış hacimlerini 24 bin ruble artıracak; yılda 288 bin ruble.

TD Tibet LLC'nin kadrosunda şirketin cirosunu 4.608 bin ruble artıracak 16 satış temsilcisi bulunuyor. bir yıl içinde.

16 x 288 bin ruble. = 4608 bin ruble.

Yıl için ek olarak satılan ürünlerin maliyeti, şirketin yüzde 15'lik kar marjı dikkate alındığında 4.007 bin ruble olacak.

Bu teklifin mali sonuçlarını Tablo 7'de sunalım.

Tablo 7.

TD Tibet LLC'nin satış hizmetinin yeniden düzenlenmesinin ilk yılına ilişkin mali sonuçları

TD Tibet LLC'nin satış hizmetini yeniden düzenlemek için gerekli maliyetleri hesaplayalım ve Tablo 8'de gösterelim.

Tablo 8.

Satış hizmetinin yeniden düzenlenmesi için TD Tibet LLC'nin maliyetleri

Satış hizmetinin yeniden düzenlenmesine yönelik proje teklifinin uygulanmasının ekonomik etkisi şöyle olacaktır:

E ef. = 601 bin ruble. / 420 bin ruble. x %100 = %143,1

3.3 TD Tibet LLC personelinin satış teknikleri konusunda eğitimi

Personel becerileri ile şirket ihtiyaçları arasındaki uyumsuzluğun şirketin performansı üzerinde olumsuz etkisi vardır.

Bir ticaret şirketi olarak TD Tibet LLC'nin ihtiyaçları mevcut pazar bölgesini genişletmek, yani müşterileri bulmak ve elde tutmak; ve satış hacimlerini artırmak.

Şirketin personeli müşteriye yetkin bir şekilde hizmet verebilmeli ve kapsamlı bir şekilde tavsiyede bulunabilmelidir.

TD Tibet LLC'nin başarılı işleyişi ve satışların artması için önemli bir koşul, personel becerilerinin geliştirilmesidir.

Bir iş ortamında kurumsal eğitimin önemli bir görevi vardır - kâr büyümesine katkı sağlamaktır.

TD Tibet LLC'nin satış faaliyetlerini iyileştirmek için personelin mesleki eğitiminin hedeflerini belirleyeceğiz:

1. Satış tekniklerinin incelenmesi;

2. Yetkili iş görüşmeleri;

3. Ürün sunum becerilerinin geliştirilmesi;

4. Zor müşterilerle çalışma yapmak.

TD Tibet LLC'nin ihtiyaçlarına ve mesleki eğitimin hedeflerine bağlı olarak, en iyi seçenek yılda bir kez kurumsal "Teknoloji ve Satış Psikolojisi" eğitimi düzenlemektir.

Bu eğitim, hazırlık ve satışın tüm aşamalarına yönelik pratik bir rehberdir. Ticaret şirketlerinin üst ve orta yöneticileri için tasarlandı; denetçiler; satış temsilcileri, yani şirketin satış faaliyetlerinde yer alan personel.

Eğitim aşağıdaki eğitim aşamalarını içerir:

1. Satış teknolojisinin temelleri;

2. İş görüşmelerinde etkileme ve ikna etme taktikleri;

3. Etkili sunum: hazırlık, yapım ve sunum;

4. Zor müşterilerle çalışma teknikleri.

TD Tibet LLC'deki personel eğitiminin her seviyesi, şirketin satış faaliyetlerini iyileştirecek sonuçlar üretecektir. Bunları Tablo 9'da gösteriyoruz.

Tablo 9.

TD Tibet LLC personeline yönelik “Satış Teknolojisi ve Psikolojisi” eğitiminin sonuçları

Eğitim seviyesi	Sonuç
1. Satış tekniklerinin temelleri	Müşteriyle doğru temas (selamlama, duruş, konuşma, iletişim araçları) sayesinde satış personelinin müşteriyle çalışma kalitesini artırmak; Aktif dinleme tekniği sayesinde ihtiyaçların iyi yapılandırılmış tespiti ile düzenin boyutunun arttırılması.
2. İş görüşmelerinde etkileme ve ikna etme taktikleri	Etki, güç, hedeflere ulaşma ve zor durumda kazanma yeteneği gibi çalışanların niteliklerini geliştirmek; Müzakereler sırasında müşterinin belirli bir konuyu reddetme olasılığını azaltmak.
3. Etkili sunum	Personelin profesyonelce konuşma, zor durumlarda kendinden emin kalma, sorulan sorulara cevap verme, yani satış sürecinde neyin gerekli olduğunu geliştirme becerisini geliştirmek; Mevcut müşteri sayısını arttırmak ve ürün satışlarını arttırmak.
4. Zor müşterilerle çalışma teknikleri	Müşteri şüpheleri ve itirazlarıyla başa çıkmada personel eylemlerinin koordinasyonunun iyileştirilmesi; Çalışanların mesleki yeterliliklerinin geliştirilmesi, farklı müşteri türleriyle güvenli iletişim becerileri, reddetmelerin önlenmesine ve müşterilerin elde tutulmasına yardımcı olacak çatışma nötrleştirme becerileri.

“Satış Teknolojisi ve Psikolojisi” eğitiminin, LLC “TD “Tibet” konferans salonunda sabit koşullarda yapılması planlanıyor. Toplam eğitim süresi 90 saattir. Haftada üç kez dersler: Çarşamba, Perşembe, Cuma, iki saat boyunca 17.30 - 19.30 arası, yani işten sonra, işe ara vermeden. Bu programa göre eğitim iki ay süreyle tasarlanmıştır.

Eğitimli personel sayısı 28 kişi olup, bunların 3'ü satış sorumlusudur; toptan satış departmanı yöneticileri – 3 kişi; denetçiler – 6 kişi; satış temsilcileri – 16 kişi.

Mesleki eğitimin maliyet etkinliğini aşağıdaki göstergelere dayanarak değerlendireceğiz:

Bir kuruluşun eğitimini tamamlayan çalışanlarının payı, eğitimi tamamlayan çalışan sayısının kuruluşun toplam sayısına oranı olarak belirlenir:

28/92 = 0,3 veya %30.

Çalışan başına ortalama mesleki eğitim saati, eğitime harcanan toplam saatin eğitim alan çalışan sayısına oranıyla hesaplanır:

90/28 = 3,2 saat veya 3 saat 30 dakika.

Eğitimi yürütmenin toplam maliyeti:

doğrudan maliyetler - eğitmene saatlik 500 ruble tutarında ödeme,

yani 90 x 500 = 45.000 ruble.

Bir çalışanın eğitiminin maliyeti, toplam maliyetlerin eğitim alan çalışan sayısına oranı olarak hesaplanır:

45000 / 28 = 1607 ovmak.

Eğitimin sonucunu parasal açıdan değerlendirmek son derece zor olsa da, TD Tibet LLC'nin “Satış Teknolojisi ve Psikolojisi” eğitimini gerçekleştirdikten sonra alacağı ekonomik etkiyi belirlemek için eğitim şirketlerinden birinden alınan istatistiksel verileri kullanacağız “ Aktif Formlar”. Orada çalışan uzmanların deneyimlerine göre, bu nitelikteki eğitim, satışların yılda% 7-10 oranında artması şeklinde sonuçlar veriyor. [29].

Şirketin yıl içindeki satışlarının %7 artacağını hesaba katarsak satış geliri 418.467 bin ruble olacak. Eğitimin sonucu olan satış geliri 54.582 bin ruble olacak.

Böylece eğitimin yürütülmesinin toplam maliyetinin payı, elde edilen sonucun %0,083'ü olacaktır.

Çözüm

Bir kuruluştaki satış faaliyetlerinin yönetimini iyileştirme sorununa adanmış bu diploma projesi, Ryazan, LLC Trading House Tibet'teki ev kimyasalları, kozmetik ve parfümlerin toptan ve perakende ticaret şirketi örneği kullanılarak incelenmiştir.

Konu bir ticari organizasyon için ekonomik öneme sahiptir, çünkü elde edilen kar miktarı organizasyonun verimliliğine ve satış faaliyetlerinin yönetimine bağlıdır.

Diploma projesi, TD Tibet LLC'nin ekonomik faaliyetlerinden elde edilen verilerin raporlanması temelinde gerçekleştirildi. Kuruluşun 2005-2006 yıllarındaki çalışmalarının analizi aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağladı:

Pazarlama faaliyetlerinin çevresel değerlendirmesi ve analizi, TD Tibet LLC'nin hedef pazar segmentlerinin toptancılar olduğunu gösterdi; perakende zincirleri; mağazalar ve büfelerin yanı sıra özel kişiler. Şirket, farklılaştırılmış pazarlama şeklinde bir pazar kapsama stratejisi kullanıyor. Dağıtım kanalında aracı olarak TD Tibet LLC, ürünleri hem doğrudan hem de dolaylı satışları kullanarak satmaktadır. Şirketin ürün yelpazesi genişlik, derinlik, zenginlik ve uyum ile karakterize edilmektedir. TD Tibet LLC, pazarlama aracıları için gelişmiş bir motivasyon sistemi uygulamaktadır. Buna bir indirim sistemi de dahildir; belirli bir üreticinin belirlenmiş ürün yelpazesi matrisine girmek için bir "Kredi Notu" bonusu sağlamak; perakende satış noktalarında raf alanının kiralanması; promosyonların gerçekleştirilmesi; perakende satış noktalarında satış.

TD Tibet LLC'nin mali ve ekonomik göstergelerinin analizi aşağıdaki sonuçları vermektedir.

Şirketin mülklerinin toplam tutarı 2006 yılı sonunda 16.352 bin ruble arttı. Stoklar, KDV, alacak hesapları, nakit ve diğer dönen varlıklardaki artış nedeniyle dönen varlıklar tutarındaki artış nedeniyle.

Raporlama yılı sonunda kendi mülk edinme kaynakları azaldı. Alınan fonlar geçen yıla göre yüzde 1,63 artarak 35.572 bin ruble, uzun vadeli borçlar yüzde 3,01 azalarak 4.964 bin ruble, kısa vadeli borçlar ise yüzde 4,64 artarak 30.605 bin ruble olarak gerçekleşti.

TD Tibet LLC'nin mali durumunun analizinden, kendi mevcut varlıklarının göstergesinin dinamik olarak arttığı açıktır. Ana rezerv kaynaklarının ve maliyetlerin toplam tutarı 2006 yılı sonunda 16.606 bin ruble arttı. Stoklar ve maliyetler, stokların varlığı ile karakterize edilir ve devam eden bir işteki maliyetler de depodaki büyük bakiyelerden dolayı artar. F1 göstergeleri< 0, Ф2 < 0, Ф3 >0, zorunlu ödemelerde ve ödemelerde periyodik gecikmelerle karakterize edilen istikrarsız bir mali durumu gösterir.

Finansal oranları standart değerlerle karşılaştırırken finansal istikrar analizi, borç alınan fonların şirketin finansmanındaki payında bir artış olduğunu gösterir; dış alacaklılara bağımlılığın artması; Finansal istikrarın azalması hakkında.

2006 yılı iş faaliyeti analizi şu eğilimleri gösterdi: Satış gelirlerindeki artışa bağlı olarak işgücü verimliliği ve sermaye verimliliği göstergelerinde bir artış meydana geldi. Ciroda stok devir hızının arttırılması ve devir süresinin gün cinsinden kısaltılması gerektiğinden şirketin rezervlerinin kullanımı yeterince verimli değildir. Borçların geri ödenme hızı yavaşladı. Borçlularla yeterince kurulmamış etkileşimler ve belirsiz satış faaliyetleri nedeniyle düşük geri ödeme ve alacak hızı. Özsermaye cirosu 2005 yılına göre azalmış, bu da ürünlerin satışında sorun yaşandığını gösteriyor.

İflas olasılığının analizi, katsayıların değerlerini normatif sınırlar dahilinde gösterdi, bu nedenle TD Tibet LLC'nin bilanço yapısı tatmin edici ve şirket solventtir.

TD Tibet LLC'nin 2005-2006 satış faaliyetlerinin analizi, satış dinamiklerinde 43.324 bin ruble artış olduğunu gösterdi. Ciro planının satış türüne göre uygulanmasının analizi, cari yıl için aşağıdaki uygulama yüzdelerini göstermektedir: perakende ticaret %83; toptan ticaret %99;

hizmet sunumu %97. Bu yüzdeler hedefin altında bir sonucu gösteriyor ki bu da ürünlerin satışında sorun yaşandığını gösteriyor.

Böylece TD Tibet LLC'nin faaliyetlerini incelerken satış faaliyetlerini yönetmedeki sorunlar ortaya çıktı.

Satış faaliyetlerinin yönetimini iyileştirmek ve mevcut sorunları ortadan kaldırmak için bir dizi önlem önerilmektedir:

El tipi dizüstü bilgisayarların satış sürecine dahil edilmesi iş süreçlerini iyileştirecek; ve aynı zamanda şirket çalışanlarının iş verimliliğini arttırır. Bu olayı hesaplarken aşağıdaki göstergeler elde edildi:

Yıllık maliyetler – 368 bin ruble;

Yıllık sonuçlar – 444 bin ruble;

Proje teklifinin ekonomik verimliliği %120,7'dir.

Satış hizmetinin yeniden düzenlenmesi borçlularla etkileşimlerin iyileştirilmesine yardımcı olacaktır; satışlardan ek gelir elde edin. Arz hesaplanırken aşağıdaki göstergeler elde edildi:

Yıllık maliyetler – 420 bin ruble;

Ek ciro - 4608 bin ruble;

Satılan ürünlerin maliyeti 4007 bin ruble;

Satış geliri – 601 bin ruble;

Teklifin ekonomik verimliliği %143,1'dir.

Satış personelinin satış teknikleri konusunda eğitilmesi, personelin çalışmalarında birçok olumlu sonuç sağlayacaktır; Şirketin çalışmalarında; istatistiklere göre bu tür eğitimlerin verilmesi satışları %7 oranında artıracaktır. İstatistiksel verilere göre eğitim maliyetlerinin payı elde edilen sonucun% 0,083'ü, yani 54.582 bin ruble olacak.

Önerilen bir dizi önlemin uygulanması, mevcut sorunları ortadan kaldıracak ve LLC "Ticaret Evi" Tibet"teki satış faaliyetlerinin yönetiminin iyileştirilmesine yardımcı olacaktır.

Kaynakça

1. LLC “Ticaret Evi “Tibet” Tüzüğü 09/05/2001;

2. Ambler T. Pratik pazarlama: Çev. İngilizceden Genel altında ed. Yu.N. Kopturevsky. – St. Petersburg: “Peter” Yayınevi, 1999;

3. Afanasyev M. Pazarlama: şirketin stratejisi ve uygulaması. – M.: “Ekonomi” Yayınevi, 2004;

4. Bolt D. Satış yönetimine yönelik pratik kılavuz. – M.: “Ekonomi” Yayınevi, 2001;

5. Brown K. Satış promosyonu için pratik kılavuz. – M.: “Ekonomi” Yayınevi, 2003;

6. Vetrogradov V. Satış yönetimi. – St. Petersburg: Peter, 2004;

7. Golubkov E.P., Golubkova E.N., Sekeriya V.D. Pazarlama / Genel olarak. ed. Golubkova E.P. – M.: “Ekonomi”, 1993;

8. Gamble P., Stone M. Tüketicilerle ilişkilerin pazarlanması. – M.: BİRLİK-DANA, 2003;

9. Dikhtl E. Pratik pazarlama: Transl. onunla. sabah Makarov. Ed. DIR-DİR. Minko. – M.: Yüksekokul, 1995;

10. Zavyalov P.S., Demidov V.S. Başarının formülü: pazarlama (dış pazarda nasıl etkili hareket edileceğine dair yüz soru, yüz cevap). – M.: Uluslararası İlişkiler, 1991;

11. Episkopyan S.Yu. Satış sanatı: ileri düzey kurs. – M.: Eğitim merkezi “Optima”, 2000;

12. Kamyshanov P.I., Kamyshanov A.P. Muhasebe mali tabloları: hazırlık ve analiz. – M.: Omega-L Yayınevi, 2006;

13. Kardashin L.I. Emtia dağıtımı ve ticaret organizasyonu teknolojisinin temelleri. – M.: BİRLİK, 2003;

14. Kevorkov V.V., Kevorkov D.V. Pazarlama atölyesi: ders kitabı. – M.: KNORUS, 2007;

15. Kondrashov V.M. Satış yönetimi / Ed. V.Ya. Gorfinkel. – M.: BİRLİK-DANA, 2007;

16. Kotler F., Armstrong G. Temel Pazarlama, 9. baskı: çev. İngilizceden – M.: Williams Yayınevi, 2005;

17. Mazilkina E.I. Pazarlama iletişimi: eğitici ve pratik kılavuz. – M.: Yayıncılık ve ticaret şirketi “Dashkov ve K”, 2007;

18. Pazarlama: ders kitabı, atölye çalışması ve pazarlama üzerine eğitimsel ve metodolojik kompleks / R.B. Nozdreva, G.D. Krylova, M.I. Sokolova, V.Yu. Grechkov. – M.: Yurist, 2000;

19. Markov A.P. Pazarlama iletişiminin tasarımı. – Rostov-na-Donu: Phoenix, 2006;

20. Pambukhchiyants O.V. Ticari faaliyetlerin organizasyonu. – M.: Yayıncılık ve ticaret şirketi “Dashkov ve K”, 2005;

21. Rebrik S. Profesyonel satış eğitimi. – M.: EKSMO, 2002

22. Soloviev B.A. Pazarlama: ders kitabı. – M.: INFRA-M, 2006;

23. Sorokina M.V. Ticarette yönetim: bir ders kitabı. – St. Petersburg: “Business Press” yayınevi, 2004;

24. Futrell C. Satış yönetimi: İngilizceden çevrilmiştir. – St. Petersburg: “Neva” Yayınevi, 2004;

25. Friedman Harry J. Hayır, teşekkürler, sadece bakıyorum. Bir ziyaretçiyi alıcıya nasıl dönüştürebilirsiniz? – M.: ZAO “Olymp-Business”, 2006;

26. Khrutsky V.E., Korneeva I.V. Modern pazarlama: pazar araştırması üzerine bir el kitabı: bir ders kitabı. – M.: “Finans ve İstatistik”, 2003;

27. Evans J., Borman B. Pazarlama: ders kitabı, kısalt., çev. İngilizceden / Yetki. önsöz ve bilimsel ed. A.A. Goryachev. – M.: “Ekonomi”, 1990;

28. Losev S.V. Müşteri ilişkileri yönetimi // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama, 1, 2006. – s.43;

29. Baranchikova N. Parasal açıdan bilgi // www.acfor-tc.ru;

30. Ivanov P. Toptan ticaret ve dağıtım // www.mag-consulting.ru;

31. Nikitina T. Ev kimyasalları mağazası nasıl açılır // www.openbusiness.ru;

32. Satış temsilcilerine yönelik motivasyon sisteminin bir dağıtım şirketinin satış departmanının verimliliği üzerindeki etkisi üzerine // www.dis.ru;

33. Hukuk sistemi “Danışman” // www.cjnsultant.ru;

34. Motivasyon faktörlerinin ve motivasyon etkilerinin karşılaştırılması // www.devbusiness.ru;

1. Gelişim otel işletmelerinde pazarlama sistemleri

   Tez >> Pazarlama

   Mali ve satış faaliyetler, dağıtım... gelişimüretim konsepti gelişim... onun içinde mobilya- Tüm... siyaset Yönetimlerin ürünün kalitesi üzerinde büyük etkisi olabilir. İÇİNDE od...Stratejik ittifaklar Ek olarak...

2. ZAO Moskova Nonwoven Malzemeleri şirketinin pazarlama faaliyetleri

   Özet >> Pazarlama

3. Satış Pazarlama (1)

   Özet >> Pazarlama

   ... – etkili geliştirme satış politikacılar, aşağıdakiler dahil... müşteri odaklılık; işlevler arası ittifak personel yönetimi... işlevler arası çatışmalar ve gelişim iç iletişim. ... öyleydi od IKEA'dan Noah, satışta mobilya ve aksesuarları...

4. Pazarlama teorisi (2)

   Kısa bilgiler >> Pazarlama

   ... politika(ürün), satış politika(yer), fiyat politika(fiyat), iletişim politika veya siyaset...Geliştirme ve gelişim ki en iyisi... (TV, mobilya; ...'dan... Yapabilir giyinmek yani...stratejik ittifaklar ve konsolidasyon...

5. Resepsiyon ve konaklama hizmetlerinin sağlanmasına yönelik teknoloji

   Tez >> Beden eğitimi ve spor

   Veya giyinmek, çizilmiş... ve miktar. İttifaklar yavaş yavaş... personele ve sosyal hizmete dönüşüyor politika, eğitim ve geliştirme... veya envanter, mobilya kurumlar için... Arttır satış göstergeler; ... aktiviteler 2. Gelişim Pazarlama aktiviteleri...