Výhody a nevýhody v prodejní činnosti. Výhody a nevýhody různých distribučních kanálů
Prodejní činnost podniku, prodej je druh obchodní činnosti prováděný po dokončení výroby, včetně prodeje zboží kupujícímu, dodání spotřebiteli a poprodejního servisu. Tento pohled vykládá prodej v širokém smyslu, na rozdíl od úzkého výkladu prodeje jako prodeje zboží.
Prodejní systém výrobního podniku je soubor subjektů odbytové činnosti a některých organizačních a právních vztahů a vzájemných vztahů mezi nimi.
Prodejní systém se vyznačuje určitými formami a způsoby prodeje.
Forma prodeje podniku je dána organizačními a právními vztahy subjektů prodejního systému. Podle formy prodeje se rozlišují následující prodejní systémy.
vlastní prodejní systém podniku;
připojená distribuční soustava;
nezávislý distribuční systém.
Uveďme charakteristické rysy těchto typů distribučních systémů.
Vlastní prodejní systém zahrnuje realizaci prodejních funkcí subjekty závislými na podniku v organizačních, právních a ekonomických vztazích, tedy jeho divizemi, pobočkami atd.
Systém propojeného prodeje je zaměřen na implementaci prodejních funkcí právně nezávislými, ale ekonomicky závislými zprostředkovateli. Koordinace činností subjektů prodejního systému je prováděna v rámci smluvních vztahů.
Nezávislý prodejní systém předpokládá úplnou nezávislost zprostředkovatelů na výrobci, a to jak právně, tak ekonomicky, když vykonávají prodejní funkce
V závislosti na přítomnosti nebo nepřítomnosti zprostředkovatelů se rozlišují následující způsoby prodeje:
způsob přímého prodeje;
nepřímý (zprostředkovaný) způsob prodeje;
kombinovaný (smíšený) způsob prodeje.
Podívejme se na podstatu, výhody a nevýhody těchto metod.
Metoda přímého marketingu zahrnuje přímý prodej výrobků konečnému spotřebiteli. V souladu s tím jsou propojeny přímým prodejním kanálem. Jeho charakteristickým rysem je schopnost výrobního podniku kontrolovat cestu produktu ke konečnému spotřebiteli a také podmínky jeho prodeje. Firma však v tomto případě vynakládá značné nevýrobní náklady z důvodu nutnosti tvorby drahých zásob, vynakládá velké množství prostředků na funkci přímého přivedení (prodeje) zboží konečnému spotřebiteli, přičemž předpokládá veškeré obchodní rizika distribuce produktu. Zároveň z pozice výrobní společnosti je výhodou této formy prodeje její nárok na maximální výši zisku, který lze získat prodejem vyrobených výrobků (služeb). Komerční přínos přímého prodejního kanálu je posílen příležitostí přímo studovat trh se svým zbožím, udržovat úzké vztahy se spotřebiteli, provádět výzkum ke zlepšení kvality zboží a ovlivňovat rychlost prodeje s cílem snížit dodatečnou potřebu. pro pracovní kapitál.
Přímý prodej se provádí pomocí následujících produktů patřících výrobci:
regionální prodejní pobočky s personálem kvalifikovaných odborníků, kteří znají místní trh, konkurenci a jsou schopni nabídnout podmínky pro prodej zboží a služeb odpovídajících potřebám spotřebitelů;
prodejní kanceláře nebo služby bez vytváření zásob, provádění funkcí uzavírání transakcí „na zakázku“, studium trhu a udržování kontaktů se spotřebiteli;
speciální agentury s právem nebo bez práva uzavírat transakce, mezi jejichž funkční povinnosti mimo jiné patří předvádění zboží klientovi;
maloobchodní síť (kiosky, obchody, salony atd.).
Nepřímé prodeje se uskutečňují na základě nepřímých vazeb (služby různých typů zprostředkovatelů). V případě nepřímé distribuce nemůže výrobce plně kontrolovat, komu a jak se jeho výrobky prodávají, ale využití zprostředkovatelů umožňuje v některých případech nejlépe nabízet zboží cílovému trhu. Zprostředkovatelé mohou svými konexemi, zkušenostmi, specializačními přednostmi a vysokou kvalitou práce přinést výrobci často více výhod, než kdyby své produkty prodával sám.
Při analýze obchodní politiky v podniku byly identifikovány následující klady a zápory. Klady:
Struktura řízení obchodního oddělení odpovídá metodickým požadavkům, mezi všemi pracovníky prodejní služby DeutschAvto Trade House LLC je funkční propojení, což umožňuje rychlejší zpracování dat a příjem objednávek.
Společnost každoročně provádí marketingový průzkum produktových trhů, který umožňuje společnosti obsadit nové trhy s přihlédnutím k poptávce na trzích s melouny.
Vlastní prodejní síť Trade House Deutsch-Auto LLC se zaměřuje výhradně na prodej produktů německé výroby. Navíc takový prodejní systém umožňuje společnosti udržovat přímý kontakt s výrobci produktů.
Systém prodeje produktů LLC TD Deutsch-Avto je extrémně zjednodušený, protože společnost prodává produkty prostřednictvím vlastních showroomů a prostřednictvím prodejců.
Společnost aktivně využívá různé způsoby podpory prodeje a provádí reklamní kampaně.
Probíhají aktivity k vytvoření image firmy - branding. Všechny reklamní aktivity jsou rozvrženy po měsících, porovnává se, jak se reklamní aktivity vzájemně prolínají, určují se nejefektivnější směry reklamy s přihlédnutím k vlastnostem prodávaných produktů a podmínkám na trhu, celá škála reklamních aktivit na produkty je hodnoceno tak, aby vybudovalo důvěru a respekt k výrobci.
Financování reklamní kampaně a využití přidělených prostředků je pravidelně kontrolováno.
Marketingové oddělení LLC TD „Deutsch-Auto“ široce využívá komplexního působení na kupujícího – pomocí nejen reklamy, ale i dalších prostředků, které lze poněkud volně přeložit jako „Tvorba poptávky a podpora prodeje“.
Společnost uplatňuje servisní politiku (záruční opravy, opravy atd.), která přispívá ke komerčnímu úspěchu společnosti a zvyšuje její prestiž.
V prodejní politice TD Deutsch-Auto LLC je mnohem méně nevýhod než výhod, protože, jak již bylo zmíněno, společnost používá „pokročilé“ metody organizace prodeje. Hlavní nevýhodou proto je, že podnik plně neidentifikoval tržní příležitosti podniku, vč. Průzkumy kupujících a potenciálních spotřebitelů se provádějí jen zřídka. Společnost také potřebuje posílit svou technologickou základnu, aby mohla zvýšit objem prodeje. Zlepšování prodejní politiky LLC TD "Deutsch-Auto" tedy musí být provedeno především v těchto oblastech.
Specialisté společnosti každoročně pracují na rozšíření a aktualizaci sortimentu, zlepšení kvality produktů, designu obalů a použití obalových materiálů.
Na základě studie byla vypracována následující doporučení:
1) při organizaci prodeje produktů je nutné provádět výzkum v oblasti marketingu - systematizovat údaje o tom, co spotřebitelé preferují kupovat. Jednou z nejvhodnějších metod pro provedení tohoto typu výzkumu s přihlédnutím k tomu, že prodej zboží probíhá přes přepážku, je ústní šetření a dotazník. Pomocí těchto metod je možné identifikovat přání spotřebitelů koupit zboží od určitého výrobce bez významných nákladů;
2) věnujte zvláštní pozornost kvalitě a vzhledu produktů. S přihlédnutím k tomu, že zboží, které se dostane na pult prodejny, urazí od výrobce v Německu do Čeljabinsku dlouhou cestu. Někdy tato trasa prochází Moskvou nebo jinými ruskými městy. Dochází k opakované překládce a v důsledku toho dochází k poruše neporušenosti obalu, což negativně ovlivňuje jeho vzhled a následně způsobuje nepříznivý vztah spotřebitelů k podniku jako celku. V tomto případě, pokud samotný produkt není poškozen a vadný je pouze obal, můžete vyzvat společnost, aby produkt sama zabalila.
3) pro zvýšení prodeje je nutné zajistit kvalitní školení personálu. Vzhledem k tomu, že se společnost zabývá automobilovými náhradními díly, což jsou složité technické produkty, musí být personál vysoce kvalifikovaný a znalý v této oblasti činnosti. Každý zaměstnanec společnosti TD Deutsch-Auto LLC se při přijímání podrobuje specializovanému testu znalostí produktů. Kromě firemního testu společnosti můžete nabídnout školení obchodních poradců v doplňkových kurzech obchodní komunikace s klienty. Tito lidé jednají přímo s klienty společnosti, pomůže to zlepšit image společnosti a v důsledku toho zvýšit prodej.
4) při stanovování cen je nutné pokud možno dodržet strategii nezaokrouhlených cen. V každé sortimentní skupině musí firma určit základní produkt, který uspokojuje základní potřeby spotřebitelů.
5) zintenzivnit reklamu a další způsoby propagace produktů a podpory prodeje. Společnost LLC TD "Deutsch-Auto" v současné době umísťuje svou reklamu do různých tištěných publikací v Čeljabinsku a Čeljabinské oblasti, což jsou specializované automobilové časopisy a noviny. Doplňkovým prostředkem reklamy mohou být firemní vizitky, které lze distribuovat jak na čerpacích stanicích, tak v servisních střediscích a opravnách.
Všechna navrhovaná opatření zlepší finanční situaci společnosti Deutsch-Auto Trade House LLC.
Přečtěte si také:
|
KANÁL PŘÍMÉHO PRODEJE(zásilkový prodej; telefonický prodej; katalogový prodej; osobní prodej; vlastní maloobchodní síť) výhody:
Jednoduchá distribuční struktura, která poskytuje kontrolu nad distribučními kanály;
Není třeba dělit se o zisk;
Možnost přímé komunikace se spotřebiteli a získání informací o jejich reakci na produkt Nedostatky:
Složitost organizace (včetně organizačních, finančních a řídících aspektů problematiky).
NEPŘÍMÝ PRODEJNÍ KANÁL(krátký kanál, pokud mezi výrobcem a spotřebitelem existuje pouze jedno spojení – prodejce; dlouhý kanál, pokud se v řetězci objeví spolu s maloobchodníkem i velkoobchodník) výhody:
Zajištění širokého pokrytí publika (to je obtížné provést pomocí přímého kanálu);
Zvýšení míry obratu a hrubého příjmu;
Specializace: každý účastník distribučního kanálu plní svou vlastní funkci.
nedostatky:
Nedostatek kontroly nad distribučním kanálem, špatná schopnost kontrolovat ceny a podmínky prodeje, závislost na zprostředkovatelích;
Nedostatek přímé komunikace se zákazníky.
Funkce účastníků distribučního kanálu: Marketingový výzkum; Reklama na produkty a podpora prodeje; Kontakty s kupujícími, jednání (koordinace cen a platebních a dodacích podmínek); Adaptace zboží (jakékoli úkony k zajištění dostupnosti zboží v množství a formě vyhovující potřebám zákazníků: třídění, balení, řezání, úkony k vytvoření sad specializovaného a/nebo doplňkového zboží, instalace); Přeprava zboží; Skladování a skladování zboží; Přebírání rizik spojených s prodejem zboží; Kromě těchto základních funkcí mohou zprostředkovatelé také poskytovat úvěry, poskytovat záruky, zajišťovat dodávku, opravy, údržbu atp.
Marketingový axiom: Můžete se zbavit prostředníka, ale nemůžete se zbavit jeho funkce.
Současný trend: 1) zvýšení podílu maloobchodních řetězců (změny ve struktuře dopravních kanálů; ve velkých městech se dopravní kanály omezují a práce se provádí přímo. Distributoři, aby nepřišli o zisk, se začínají zapojovat do výroby. 2 ) Nárůst podílu online obchodu (nárůst o 50 % ročně).
Vytvoření distribuční sítě komodit je základním klíčem k úspěchu a efektivitě podnikání. Dnes již nestačí pouze vyrobit kvalitní a levný produkt. Mnohem palčivějším problémem je, jak, vzhledem k přítomnosti velkého množství alternativních zaměnitelných typů produktů na trhu, přimět kupujícího ke koupi vašeho produktu.
7. Etapy, úkoly a cenové faktory. NYA FRIZORGEROVÁ.
Proces tvorby cen zahrnuje šest fází: (1) stanovení cenového problému; (2) stanovení poptávky po produktu; (3) odhad nákladů; (4) analýza nákladů, cen a nabídek konkurentů; (5) výběr metody stanovení ceny; (6) stanovení konečné ceny.
První etapa: formulace cenového problému
Pět hlavních úkolů.
Přežití (podpora prodeje). Krátkodobý cíl, který je stanoven, když se společnost potýká s nadprodukcí, intenzivní konkurencí nebo měnícími se potřebami zákazníků.
Maximalizace aktuálních zisků. Aby společnosti maximalizovaly zisk, používají alternativní ceny produktů k odhadu poptávky a nákladů a nastavují cenu, která poskytuje nejvyšší úrovně zisku, cash flow nebo míru návratnosti investic (ROI).
Maximalizace podílu na trhu. Logika: efekt měřítka => v dlouhodobém horizontu - dlouhodobý nárůst zisků.
Udržení trhu. Společnost jej zavádí, když si chce udržet stávající pozici na trhu. Společnost pečlivě sleduje situaci na trhu a dynamiku cen. Nedovoluje přílišné nadhodnocování nebo podhodnocování cen a usiluje o snížení výrobních a distribučních nákladů.
Druhá fáze: stanovení poptávky
Každá hodnota ceny produktu vytváří určitou úroveň poptávky, a proto má jiný dopad na marketingové cíle společnosti. Vztah mezi alternativními cenovými hladinami a současnou poptávkou odráží křivka poptávky. V normální situaci jsou poptávka a cena nepřímo úměrné, tj. čím vyšší cena, tím nižší poptávka. Křivka poptávky po prestižním zboží má však někdy přesně opačnou dynamiku, protože někteří kupující vnímají vysoké ceny jako indikátor zlepšených vlastností a vysoké kvality produktu. Pokud je však cena takového zboží nastavena příliš vysoko, může se úroveň poptávky snížit.
Citlivost na cenu. Křivka poptávky ukazuje možný objem prodeje za různé ceny, to znamená, že odráží konečnou reakci mnoha jednotlivých kupujících, z nichž každý se vyznačuje přísně individuální citlivostí na cenu. První krok k určení úrovně poptávky proto zahrnuje analýzu faktorů ovlivňujících citlivost spotřebitelů:
Produkt je umístěn odděleně od ostatních (nemá žádné analogy);
Spotřebitelé si neuvědomují nebo málo znají substituční produkty;
Pro spotřebitele je obtížné porovnávat kvalitu různých náhražek;
Náklady spotřebitelů na produkt jsou relativně malé ve srovnání s jejich příjmy;
Spotřebitelské náklady na výrobek zaujímají velmi malý podíl na jejich celkových nákladech (proto jsou zejména náhradní díly pro automobily relativně drahé);
Spotřebitelé mohou sdílet část nákladů na produkt s někým jiným, jako jsou členové jejich družstva;
Produkt lze použít v systému s dříve zakoupenými a zvládnutými produkty;
Výrobku je připisována vyšší kvalita, prestiž a exkluzivita;
Spotřebitelé nemohou produkt dlouho skladovat.
Díky síle internetu se někteří (ne všichni) spotřebitelé stali citlivějšími na cenu.
Metody odhadu poptávkových křivek. K analýze poptávkových křivek lze použít jednu ze tří hlavních metod. První je statistická analýza aktuálních cen, dosažených objemů prodejů a dalších faktorů ovlivňujících jejich vztahy.
Druhým přístupem je provádět experimenty s cenami. Například stanovení různých cen pro stejný produkt v několika regionech.
Třetí technika zahrnuje provedení průzkumu zákazníků, aby se zjistilo množství produktu, které jsou ochotni koupit v různých cenových hladinách.
Cenová elasticita poptávky- ukazatel míry citlivosti (reakce) spotřebitelů na změny ceny produktu. Pokud se i přes mírnou změnu ceny poptávka po zboží téměř nemění, říkáme, že je neelastické. Pokud se poptávka výrazně změní, je zvykem mluvit o její elasticitě.
Pravděpodobnost poklesu elasticity poptávky nastane, když:
(1) neexistují žádné (nebo jen málo) náhradní produkty nebo konkurenti pro tento produkt;
(2) kupující si okamžitě nevšimnou zvýšení ceny;
(3) spotřebitelské stereotypy se mění poměrně pomalu a spotřebitelé nespěchají, aby začali hledat levnější zboží;
(4) zvýšení ceny je spotřebiteli vnímáno jako důkaz zvýšení kvality produktu nebo ukazatel přirozené inflace atd.
Třetí etapa: přibližná cena
Maximální cenu produktu určuje poptávka spotřebitelů, minimální náklady firmy. Každý dodavatel se snaží stanovit cenu, která by pokryla veškeré náklady na výrobu, distribuci a prodej zboží a zajistila by uspokojivou míru zisku.
Druhy nákladů a úrovně produkce. Existují dva typy nákladů: fixní a variabilní. Fixní náklady (resp. režijní náklady) jsou výdaje, které se nemění bez ohledu na objem výroby nebo prodeje (pronájem prostor, vytápění, úroky z úvěrů, platy administrativy atd.).
Výše variabilních nákladů přímo souvisí s úrovní produkce společnosti.
Celkové náklady jsou součtem fixních a variabilních nákladů. Průměrné náklady jsou náklady na jednotku produkce = dělení hodnoty celkových nákladů objemem výstupu.
Čtvrtá etapa: analýza konkurence
Pátá etapa: výběr způsobu stanovení ceny
1. Náklady plus prémie. Nejjednodušší metodou stanovení ceny je účtovat standardní přirážku k výrobním nákladům na jednotku produkce.
Jakákoli metoda výpočtu, která nezohledňuje úroveň poptávky, vnímanou hodnotu produktu a úroveň konkurence, neumožňuje dosažení optimální ceny. Stanovení ceny metodou cost plus přirážky se doporučuje pouze tehdy, když stanovená cena zajišťuje objem prodeje plánovaný dodavatelem.
2. Metoda návratnosti kapitálu Metoda je založena na tom, že se k celkovým nákladům na jednotku produkce připočítá procento investovaného kapitálu.
Při použití této metody se ziskovost produktu vypočítá pomocí následujícího vzorce:
V obdobích inflace jsou úrokové sazby úvěrů vystaveny vysoké míře nejistoty, což značně ztěžuje použití této metody.
Metoda návratnosti kapitálu je určena pro podniky s velkým rozsahem produktů, z nichž některé jsou na trhu nové.
3. Způsob stanovení cen na základě poptávky(jinak – metoda hodnocení reakce zákazníka nebo hodnocení spotřebitele). - orientace při stanovování cen nikoli na výrobní náklady, ale na vnímání produktu spotřebitelem. Výrobce vychází ze skutečnosti, že spotřebitel určuje vztah mezi hodnotou produktu a jeho cenou a porovnává jej s podobnými ukazateli konkurence.
4. Stanovení ceny v souladu s aktuální cenovou hladinou. Při stanovení cen na základě aktuální cenové hladiny vychází firma z aktuálních cen konkurence. Firma může stanovit cenu svých produktů nad, pod nebo na úrovni ceny svého hlavního konkurenta.
Metoda stanovení ceny podle tržní ceny je užitečná, když je obtížné vypočítat náklady nebo předpovědět, jak budou reagovat konkurenti.
5. Stanovení ceny pro skupinu kupujících. Kupující (fyzické i právnické osoby) se mohou zapojit do skupin za účelem získání slevy z ceny. Internet usnadňuje hledání partnerů pro takové transakce.
Šestá etapa: stanovení konečné ceny
CENOVÉ FAKTORY -
J.B. Evans, V. Berman identifikovali pět hlavních faktorů, které mají největší vliv na proces tvorby cen: spotřebitelé, vláda, účastníci distribučního kanálu, konkurenti, výrobní náklady. Všechny tyto faktory lze rozdělit do dvou hlavních kategorií – vnitřní a vnější.
Mezi vnitřní faktory patří:
Speciální vlastnosti produktu;
Druh a způsob výroby (její pracnost, kvalita materiálů a práce);
Mobilita výroby;
Zaměření na tržní segmenty;
Životní cyklus produktu;
Trvání distribučního cyklu produktu;
Organizace služeb;
Pověst podniku (firmy) na trhu.
Je třeba počítat s tím, že výrobek se speciálními vlastnostmi a jedinečnými vlastnostmi bude mít vyšší cenu, odrážející jeho kvalitu. Cena produktu tedy do značné míry závisí na rozsahu výroby. Typ a způsob výroby určují sériovou výrobu výrobků. Výrobky malého rozsahu, a ještě více jedinečné, jednorázové výrobky, mají zpravidla vyšší náklady a cenu. Náklady na výrobu masově vyráběného zboží jsou obvykle nepatrné, proto jsou pro ně stanoveny relativně nízké ceny. Vývoj podniku v několika segmentech trhu určuje cenovou diferenciaci za účelem uspokojení potřeb různých kategorií zákazníků s různými příjmy. Délka a fáze životního cyklu produktu také ovlivňují cenovou hladinu. Produkty mají obvykle vyšší cenu, pokud mají krátký životní cyklus, a relativně nízkou cenu, pokud mají dlouhý životní cyklus. Nárůst počtu zprostředkovatelů v řetězci „výrobce-spotřebitel“ vede k výraznému nárůstu konečné ceny produktu. Image společnosti, dobře fungující servis a poprodejní servis umožňují nastavit vyšší ceny.
Externí cenové faktory určuje trh, na kterém společnost působí. Pokud je na trhu silná konkurence a existuje velké množství zboží podobné kvality, pak společnost obvykle nastaví nižší ceny, někdy dokonce nižší než plné náklady, aby jej dobyla. Pokud firma zahájí výrobu zcela nového a do jisté míry unikátního produktu, pak při stanovování cen nemusí brát ohled na konkurenci na trhu, ale musí mít na paměti, že kupující si potřebuje na nový produkt zvyknout, takže jeho úkolem je vytvořit spotřebitelskou poptávku. A v tomto případě by ceny stanovené pro produkty měly být poměrně flexibilní. Pro konečné rozhodnutí o stanovení ceny je tedy nutná dobrá znalost situace na trhu, tzn. potřeby kupujícího.
Strukturu vnějších faktorů lze představit takto:
Politická stabilita v zemi;
Poskytování základních zdrojů;
Rozsah vládní regulace ekonomiky a v souladu s tím ceny;
Obecná míra inflace;
Zahraniční hospodářská politika státu;
Dokonalost daňové legislativy;
charakter poptávky po produktech (spotřebitelská preference vysoké kvality nebo nízké ceny; sezónnost spotřebitelské poptávky).
8. Cenová struktura. Spodní a horní cenové limity. NYA FRIZORGEROVÁ.
Cena zahrnuje několik prvků.
V čem cenové složení- jedná se o jeho základní prvky, vyjádřené v absolutních hodnotách (například ukazatele nákladů a zisku vyjádřené v rublech).
Cenová struktura- to jsou jeho jednotlivé prvky, vyjádřené v procentech. Cenová struktura odráží podíl každého prvku na celkové ceně produktu. Následující jsou obvykle označeny jako hlavní prvky ceny.
1. Nákladová cena- jedná se o náklady na výrobu a prodej zboží, vyjádřené v peněžní formě.
2. Zisk- ukazatel efektivnosti ekonomické činnosti, vyjádřený v peněžní formě.
Jedná se o rozdíl mezi cenou a náklady na výrobu a (nebo) prodej produktu. Součet výrobních nákladů a zisku výrobce představuje cenu produktu výrobce. Nazývá se také velkoobchodní cena podniku bez DPH.
3. Spotřební daně a DPH. Spotřební daně jsou stanoveny na zboží podléhající spotřební dani a jsou zahrnuty v ceně výrobce. Součet nákladů na výrobu zboží, zisku výrobce, spotřební daně a DPH představuje velkoobchodní prodejní cenu podniku.
4.Velkoobchodní příplatek za organizaci. Velkoobchodní organizace jsou zpravidla spojnicí na cestě pohybu zboží od výrobce ke spotřebiteli, přes kterou se prodává většina výrobků výrobce. Výše přirážky pro velkoobchodní organizaci je zpravidla nižší než přirážka pro maloobchodní organizace, protože Potřebný zisk získávají díky velkému obratu zboží, úsporám na prodejní ploše atp. Obchodní přirážka velkoobchodní organizace zahrnuje zisk velkoobchodní organizace a distribuční náklady velkoobchodní organizace. Součet velkoobchodní prodejní ceny výrobce a obchodní přirážky velkoobchodní organizace tvoří cenu velkoobchodní organizace.
5. Příspěvek na organizaci maloobchodu. Prostřednictvím maloobchodních organizací se produkty výrobce dostávají přímo ke spotřebiteli. Obchodní přirážka maloobchodních organizací zahrnuje zisk maloobchodní organizace a její distribuční náklady. Součet ceny velkoobchodní organizace a přirážky maloobchodní organizace tvoří maloobchodní cenu produktu, za kterou konečný spotřebitel produkt kupuje.
Informace o cenové struktuře jsou důležité v procesu tvorby cenových strategií a taktik. Pokud má nákladová struktura největší podíl na cenové struktuře, znamená to pokles konkurenceschopnosti. V důsledku toho se firma nemůže plně účastnit cenové soutěže. Velký podíl na zisku a daních a nízký podíl nákladů svědčí o opaku – podnik je konkurenceschopný a může využít snížení cen v konkurenci. Struktura cen ukazuje, jak každý účastník distribuce zboží přispívá k cenové hladině. Čím více je zprostředkovatelů na cestě zboží od výrobce ke konečnému spotřebiteli, tím vícekrát se v cenové struktuře zboží objeví prvky jako nákupní a prodejní ceny velkoobchodního zprostředkovatele, což povede k zvýšení podílu dodavatelských a distribučních přirážek na maloobchodní ceně.
DOLNÍ A HORNÍ CENOVÉ HRANICE - spotřebitelé nebudou nakupovat nad horními limity a výrobci nebudou prodávat pod spodními limity.
Maximální cenu produktu určuje poptávka spotřebitelů, minimální náklady firmy.
Problém So s obchodní činnost organizace
Úvod
Současným trendem ve vývoji domácí ekonomiky je její vývoj ve spotřebitelskou ekonomiku. Probíhající změny vedly ke změně ruského kupujícího, který je stále náročnější, neboť má možnost vybrat si prodejce, který dokáže zajistit realizaci očekávané úrovně spotřebitelských preferencí. Proto je pro organizace jedním z důležitých témat efektivní prodej produktů, kterého lze dosáhnout pouze uspokojováním požadavků a potřeb zákazníků. V podmínkách stále rostoucí konkurence totiž nestačí vyrobit produkt lépe než konkurence, musíte ho umět se ziskem prodat. Dnes vítězí společnost, která se zaměřuje na řešení problémů klienta a na dlouhodobou a oboustranně výhodnou spolupráci s ním.
V tomto ohledu je aktuální téma této diplomové práce „Řízení prodejních aktivit organizace“, protože prodej produktů hraje klíčovou roli ve výrobních a ekonomických aktivitách organizace a jako ukazatel slouží tržby firmy. efektivnosti podnikatelské činnosti. A proces řízení prodejních aktivit, který zahrnuje kromě obchodní politiky také produktovou, cenovou a komunikační politiku, je zaměřen jak na řešení problémů zvyšování organizační úrovně systému řízení, tak na snižování nejistoty ve fungování objektu správy.
V tomto diplomovém projektu je předmětem výzkumu rjazaňská společnost LLC „Trading House „Tibet“, jejíž hlavní činností je velkoobchod a maloobchod s domácí chemií, kosmetikou a parfémy. Předmětem studia je řízení prodejních aktivit LLC "Trading House "Tibet".
Hlavním cílem diplomového projektu je prostudovat a analyzovat současný stav organizace a vypracovat opatření a doporučení pro zlepšení řízení prodejních aktivit společnosti Tibet Trading House LLC.
V souladu s tímto cílem jsou stanoveny následující úkoly:
Prostudujte si vědeckou a vzdělávací literaturu a také různé publikace o organizaci a řízení prodejních aktivit společnosti a zvažte tak teoretické aspekty související s tématem tohoto diplomového projektu;
Studujte a analyzujte stav věcí ve společnosti „Trading House „Tibet“ LLC za poslední dva roky; vyvozovat závěry o řízení prodejních aktivit v dané společnosti a identifikovat stávající nedostatky;
Vypracovat hlavní směry pro zlepšení řízení prodejních aktivit v LLC Trading House Tibet; navrhnout konkrétní opatření ke zlepšení efektivity prodejních aktivit společnosti.
Zdroji informací k tématu diplomového projektu byly: naučná a vědecká literatura; periodika; Internetové publikace; interní dokumentace LLC "Trading House "Tibet".
Tématem řízení prodejních aktivit organizace se zabývá mnoho domácích i zahraničních autorů. Například v otázkách organizace prodeje lze vyzdvihnout díla následujících autorů: Zavyalov P.S., Demidov V.S., Golubkov E.P., Dikhtl E. a další. Problematika organizace distribuce produktů je poměrně široce popsána v dílech autorů jako Kotler F., Armstrong G., Ambler T., Evans J. Tyto práce představují materiály o typech distribučních kanálů, jejich výhodách a nevýhodách; o typech zprostředkovatelů dodavatelského řetězce.
Řízením prodejních aktivit v obchodní společnosti se podrobně zabývá V.M.Kondrashov Kniha hovoří o procesu řízení prodeje; zvažují se cíle a záměry řízení prodeje v organizaci; Podrobně je představeno složení a funkce prodejního personálu obchodní organizace. Techniky podpory prodeje se odrážejí v dílech E.I. Mazilkiny, A.P. Markova, V.V. Kevorkové. a další autoři.
Diplomová práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu referencí a aplikací.
První kapitola odráží teoretické aspekty řízení prodejních aktivit organizace: cíle, cíle řízení prodeje; typy distribučních kanálů a typy zprostředkovatelů; složení a funkce prodejního personálu; formy a metody podpory prodeje.
Druhá kapitola je rozborem řízení prodejních aktivit Tibet Trading House LLC. Zahrnuje: charakteristiku společnosti; analýza hlavních ukazatelů finanční a ekonomické výkonnosti; environmentální hodnocení společnosti; analýza marketingových a prodejních aktivit.
1. Ekonomická podstata a obsah řízení prodejní činnosti organizace
1.1 Cíle, cíle a obsah řízení prodejních aktivit organizace
Prodej výrobků je nedílnou součástí činnosti organizací v tržních podmínkách. Společnost může počítat se skutečným obchodním úspěchem pouze tehdy, je-li prodej jejích produktů racionálně organizován. V řetězci „výroba-distribuce-směna-spotřeba“ představují marketingové aktivity poslední tři články.
Efektivní fungování jakékoli společnosti není možné bez řádně organizovaného prodejního servisu. K prodeji zboží musí organizace provést soubor cílených akcí, aby zajistila pohyb zboží na trhu.
Vysoké produktivity v prodeji produktů lze přitom dosáhnout pouze tehdy, jsou-li prodejní aktivity odborně řízeny.
Ekonomové rozlišují dva přístupy k určení podstaty prodeje. Pro pochopení tohoto pojmu existují výklady – široké i úzké.
Prodejní operace v širokém slova smyslu začínají, jakmile produkt opustí výrobní komplex a končí předáním zboží kupujícímu. Tento výklad představuje proces prodeje vyrobených výrobků za účelem přeměny zboží na peníze a uspokojení požadavků a potřeb zákazníků.
Prodej v užším slova smyslu pokrývá pouze závěrečnou frázi – přímou komunikaci mezi prodávajícím a kupujícím a veškeré další operace v oblasti prodeje se týkají distribuce produktů. Kupující navíc nemusí být nutně konečným spotřebitelem, může si produkt zakoupit za účelem dalšího prodeje.
Při organizování obchodních aktivit společnosti identifikují cíle, záměry a obsah řízení prodeje.
Cílem je přinést konkrétní produkt a požadované spotřebitelské vlastnosti konečnému spotřebiteli; v požadovaném rozsahu; v přesný čas (termín); na určitém místě; s minimálními náklady.
Při stanovení úkolu při řízení prodejních aktivit je nutné vzít v úvahu úkoly, kterým čelí personál obchodního oddělení, a to dobývání a rozšiřování podílu na trhu. Jedná se o vyhledávání zákazníků, práci se stávajícími klienty. Hlavním úkolem v oblasti prodeje je tedy určit konečný výsledek veškerého úsilí společnosti zaměřeného na rozvoj podnikání a dosažení maximálního zisku.
Moderní literatura zkoumá různé možnosti sestavení systému a procesu řízení prodeje. Největší zájem je o ty možnosti, které jsou založeny na manažerských funkcích, protože podstata managementu je odhalena v jeho funkcích.
C. Futrell tedy při zvažování prodeje v obchodní organizaci hodnotí řízení prodeje jako efektivní a efektivní dosahování cílů stanovených pro prodejní personál prostřednictvím plánování, výběru, školení a řízení personálu, jakož i kontroly organizačních zdrojů. [24, 26]
Tato definice podle jeho názoru zahrnuje dvě důležité myšlenky: zaprvé existuje pět počátečních řídících funkcí – plánování, výběr personálu, školení, řízení a kontrola; za druhé, cílů organizace musí být dosahováno efektivně a efektivně, což je usnadněno výkonem těchto funkcí.
Plánování prodeje je jednou z funkcí řízení prodeje, což je proces určování cílů a způsobů jejich dosažení. Specifické funkce plánování určují alokaci zdrojů, přizpůsobení se tržnímu prostředí, vnitřní koordinaci a strategický předvídavost. Jde o budování nákladově efektivních prodejních týmů zaměřených na zákazníka.
Personální obsazení je činnost spojená s přilákáním, rozvojem a udržením efektivní prodejní síly. Zahrnuje dva úkoly: plánování personálních požadavků na prodejní činnost a plánování jejich zaměstnání. Při řešení prvního problému se určí, jaký personál a v jakém množství je potřeba. Plánování zaměstnání zahrnuje procesy, jako je výběr a socializace do skupiny prodejních pracovníků.
Školení prodejního personálu jsou akce zaměřené na rozvoj potřebné organizační kultury a znalostí zaměstnanců, které přispívají k efektivnímu prodeji. Školení je poskytováno pro zvýšení spokojenosti zákazníků.
Vedení je schopnost ovlivňovat jednotlivce a skupiny lidí, aby nasměrovali své úsilí k dosažení cílů organizace. Zahrnuje nasměrování prodejního personálu k dosažení požadovaných výsledků.
Kontrola je sledování činnosti prodejního aparátu, což vám umožňuje určit, zda společnost dosahuje svých cílů nebo zda je třeba provést úpravy v její práci.
Proces řízení prodeje je znázorněn na obrázku 1.
Obrázek 1. Proces řízení prodeje
Někteří autoři považují řízení prodeje za řízení prodejního personálu a prodejních procesů a doporučují zahrnout do systému řízení prodeje následující prvky: [15.67]
1) identifikace cílových zákazníků, kterým směřuje prodej produktů:
Cílové segmenty (potřeby, ceny, kanály, požadavky);
Strategické a podpůrné výklenky;
Strategie a taktika pro vstup do nových mezer na trhu.
2) použité distribuční kanály:
Typy používaných distribučních kanálů;
Shromažďování informací o členech kanálu.
3) správa kanálů:
Plánování prodeje napříč kanály a mezi účastníky stejného kanálu;
Správa členů kanálu;
Řízení komunikací;
Posouzení účastníků kanálu a úprava podmínek a zákaznické základny.
4) organizace a strategie obchodního oddělení:
Úkoly, struktura, personál a funkce obchodního oddělení;
Funkční dělba práce v obchodním oddělení;
Technická podpora obchodního oddělení.
5) Vedení obchodního oddělení:
Plánování a sledování práce oddělení a jeho zaměstnanců;
Nábor, výběr, adaptace zaměstnanců;
Motivace zaměstnanců;
Školení, výměna zkušeností;
Hodnocení výkonu zaměstnanců.
6) osobní prodejní dovednosti a řízení vztahů:
Systém pro vyhledávání potenciálních klientů;
Efektivní prodejní dovednosti;
Úroveň služby;
Účetnictví a analýza osobních prodejních dat.
7) úprava systému prodeje:
Posouzení a úprava celého systému prodeje.
Podstata řízení prodeje se tedy odkrývá v takových základních manažerských funkcích, jako je plánování, organizace, motivace a kontrola. Předmětem aplikace těchto funkcí jsou například zdroje zapojené do prodejního procesu, personál, firemní klienti, kanály propagace produktů a organizační formy řízení prodeje.
Plánování je vědomý, systematický proces rozhodování o prodejních cílech a záměrech, které musí prodejní personál sledovat. Každá z identifikovaných funkcí vyžaduje předběžné plánování.
Organizace prodejních činností - formalizace a regulace interakcí mezi odděleními a zaměstnanci v procesu řízení. Klíčovými body tohoto procesu je vymezení funkcí při tvorbě cílů a plánu prodeje; příprava dokumentů o rozvoji prodeje; organizační struktura prodejní služby.
Motivace je povzbuzení účastníků procesu nákupu a prodeje zboží, aby podnikli kroky, které zajistí oboustranně výhodné uzavření transakce. Zaměstnanci společnosti musí být schopni adekvátně obsluhovat zákazníky a zákazníci musí být schopni uspokojit jejich potřeby prostřednictvím tohoto produktu. Většina známých přístupů k motivaci prodeje se zaměřuje jak na zaměstnance společnosti, tak na její zákazníky.
Řízení prodejních aktivit je funkce, jejímž prostřednictvím je zajištěno dosažení prodejních cílů. Při kontrole je sledována řada činností řízení prodeje. Nejprve jsou prozkoumány problémy, které vyvstaly při analýze pozice organizace na trhu a plánování prodeje. Za druhé, objemy prodeje ve všech segmentech trhu a dodržování jejich plánovaných ukazatelů podléhají kontrole. Za třetí se provádí kontrola průchodu příkazů a pokynů shora dolů, zpětná vazba a kvalita práce. To je základ pro nápravná opatření v systému řízení prodeje.
Metodickým zdůvodněním řízení prodejních aktivit je systém principů, který byl vyvinut teorií a praxí. Tento systém zahrnuje obecné a specifické principy.
Obecné principy se vztahují k samotné podstatě managementu a jsou konstantní v jakémkoli manažerském prostředí. Mezi obecné principy řízení patří: vědecký přístup, systematičnost, komplexnost, efektivita, flexibilita, princip optimální kombinace centralizovaného a decentralizovaného řízení a jednota velení.
Konkrétní principy jsou relevantní pro konkrétní akce a vyplývají z charakteristik řídicího objektu. V tomto případě lze rozlišit následující konkrétní zásady:
Princip tržní orientace znamená, že kritériem pro rozhodování o prodeji by měl být spotřebitel a jeho vzorce chování;
Princip nerozlučného spojení mezi prodejem a marketingem, který snižuje nejistotu prostředí řízení prodeje;
Princip organizační flexibility vyžaduje, aby systém řízení prodeje získal schopnost pružně reagovat na změny trhu a vyvíjet účinná opatření k přizpůsobení se trhu;
Princip profesionalizace prodeje vyžaduje speciální školení prodejního personálu, protože pouze s profesionálním řízením lze dosáhnout významných výsledků;
Princip stanovení priorit, který je zaměřen na neustálé studium a znalost všech funkcí a detailů řízení prodeje a identifikaci nejvyšších prioritních dopadů řízení, které přispívají k dosažení vysoké prodejní výkonnosti;
Princip zaměření na řízení rizik, podle kterého musí mít management společnosti schopnost předvídat a předvídat rizika vyplývající z vysoké nejistoty prodejního prostředí;
Princip osobní iniciativy předpokládá, že každý pracovník prodeje se musí nejen řídit popisy práce, ale také projevit iniciativu;
Princip odpovědnosti za přijaté pravomoci, který zajišťuje vysokou prodejní výkonnost a následně i dobrou pověst pracovníků v této oblasti;
Princip organizační optimalizace, který má za cíl vytvořit efektivní, zároveň flexibilní a adaptivní strukturu řízení prodeje.
Prodej je tedy různorodá činnost, prostřednictvím které prodávající komunikuje s kupujícím. Techniky prodeje a umění komunikace s kupujícím se velmi liší. Společnost proto musí správně organizovat a řídit prodejní aktivity, aby dosáhla svých cílů.
1.2 Organizace distribuce produktů a místo velkoobchodu a maloobchodu v tržní infrastruktuře
Distribucí produktu se rozumí systém zajišťující dodání zboží na místa prodeje v přesně definovaný čas a s nejvyšší možnou úrovní služeb zákazníkům. Jinými slovy, distribuce produktů je činnost plánování, realizace a řízení fyzického pohybu produktů z místa jejich původu do místa prodeje za účelem uspokojení potřeb spotřebitelů a ve prospěch výrobce.
Hlavním výsledkem, kterého je dosaženo v distribuci produktů, je úroveň zákaznických služeb.
Úroveň služeb závisí na následujících faktorech: rychlost vyřízení objednávky; Možnost urgentního dodání zboží na zvláštní objednávku; připravenost převzít dodané zboží v případě zjištění vady zpět a co nejdříve jej vyměnit za kvalitní; dobře organizovaná skladová síť a dostatečná úroveň zásob zboží napříč celým sortimentem; schopnost využít nejvhodnější způsob dopravy; vysoce efektivní servisní podpora; cenová hladina, za kterou jsou poskytovány služby nebo zboží zákazníkům.
Žádný z těchto faktorů sám o sobě není rozhodující pro vytvoření vynikajícího systému merchandisingu, ale všechny do té či oné míry ovlivňují úroveň služeb.
Integrovaný přístup k organizaci distribuce produktů je proto nezbytný, zejména proto, že zanedbání některého z prvků systému může vážně narušit jeho fungování a mít výrazně negativní dopad na prestiž společnosti, její pozici na trhu a konkurenceschopnost.
Distribuce zboží se provádí prostřednictvím kanálů, které zahrnují všechny organizace nebo všechny osoby spojené s pohybem, výměnou zboží a služeb a jsou považovány za účastníky kanálu nebo za zprostředkovatele.
Distribuční kanál může být jednoduchý nebo složitý. Může být založeno na ústní dohodě mezi malým výrobcem a místním maloobchodem nebo vyžadovat podrobné písemné smlouvy mezi výrobci, velkoobchodníky nebo maloobchodními prodejnami.
Mnoho společností, které mají zájem o širokou distribuci, potřebuje nezávislé maloobchodní prodejny, aby prodávaly své produkty a zlepšovaly svou finanční výkonnost. Jiné firmy chtějí přímý kontakt se spotřebiteli a nevyužívají nezávislé distribuční kanály.
Každý manažer společnosti vždy stojí před otázkou: zda se věnovat přímému prodeji nebo využít služeb zprostředkovatelů. V tomto případě je nutné vzít v úvahu délku a šířku kanálu. Koncept délky kanálu se týká počtu nezávislých účastníků. Šířka kanálu určuje počet nezávislých účastníků v jakékoli fázi distribuce produktu. S úzkým kanálem se produkt prodává prostřednictvím několika účastníků prodeje; s širokým - přes mnoho.
Existují dva hlavní typy distribučních kanálů: přímé a nepřímé.
Přímý prodej neznamená přítomnost zprostředkovatelů, protože prodej zboží a služeb se uskutečňuje přímo spotřebitelům na základě přímých kontaktů s nimi (obr. 2). To zahrnuje prodej zboží prostřednictvím vlastní maloobchodní sítě, prodej prostřednictvím mediální reklamy nebo prostřednictvím vlastního zavedeného obchodního domu.
Obrázek 2. Přímý prodej
Přímé kanály využívají společnosti, které chtějí mít pod kontrolou celý svůj marketingový program, chtějí úzký kontakt se spotřebiteli a mají omezené cílové trhy.
Nepřímý marketing zahrnuje prodej zboží prostřednictvím zprostředkovatelů. (Obrázek 3).
Typy nepřímého prodejního kanálu jsou: intenzivní, selektivní, exkluzivní.
Intenzivní prodej znamená napojení všech možných resellerů do prodejního programu bez ohledu na formu jejich činnosti. Firmy využívají velké množství velkoobchodů a maloobchodů. Hlavní výhodou tohoto typu je přítomnost velmi husté prodejní sítě, nevýhodou však je, že velké množství malých kupujících komplikuje kontrolu nad jejich solventností.
Obrázek 3. Typické nepřímé distribuční kanály
Selektivní prodej naopak zahrnuje omezení počtu prodejců v závislosti na typu spotřebitele, možnost servisu a organizování záručních oprav a servisu zboží. Při tomto druhu distribuce společnost využívá průměrný počet velkoobchodů a maloobchodů a snaží se spojit kontrolu nad kanálem, prestižní image s dobrými objemy prodeje a zisky. Tento prodej je použitelný při prodeji technicky složitého zboží, které vyžaduje speciální servis a vyškolený personál.
Ve výhradní distribuci firma výrazně omezuje počet velkoobchodníků a maloobchodníků v geografickém regionu. Může provozovat jednu nebo dvě maloobchodní prodejny v konkrétní nákupní oblasti. Společnost usiluje o prestižní image, kontrolu nad distribučními kanály a vysoký podíl na zisku a je ochotna akceptovat nižší objemy prodejů než u jiných typů.
Jsou i jiné možnosti. Za prvé, společnost může využívat duální distribuční kanály. Tím vstupuje do segmentů maloobchodního trhu nebo diverzifikuje své aktivity prodejem prostřednictvím dvou nebo více různých kanálů. Za druhé, firma může přejít od exkluzivního k selektivnímu k intenzivnímu marketingu, jak produkt prochází svým životním cyklem. Ale tento proces nemůže nastat obráceně. Za třetí, společnost může využít nový způsob marketingu a dosáhnout úspěchu.
Zároveň je velmi užitečné organizovat zahraniční pobočku (zastoupení) společnosti, která má sklady hotových výrobků a náhradních dílů a servisní oddělení. V tomto případě se jedná o smíšenou akciovou společnost, ve které je jedním ze dvou generálních ředitelů cizí státní příslušník. Taková společnost je registrovaná a je oficiálním dovozcem zboží výrobce.
Existuje mnoho druhů zprostředkovatelů.
Broker je nezávislý velkoobchodní zprostředkovatel zabývající se prodejem zboží a služeb, který se přímo nepodílí na transakcích ani vlastním jménem, ani vlastním kapitálem; který nezíská vlastnická práva k druhům zboží a služeb, které prodává. Jedná na náklady dodavatele nebo jeho jménem a pobírá odměnu za zprostředkování.
Distributoři jsou velkoobchodní a maloobchodní zprostředkovatelé provádějící operace jménem výrobce a na vlastní náklady. Výrobce uděluje distributorovi právo prodávat své výrobky na určitém území a po určitou dobu. Distributor nevlastní produkty. Na základě smlouvy získává právo jej prodat.
Obchodník je nezávislý maloobchodník, který nakupuje proprietární zboží od výrobce nebo jeho zástupců a poté je prodává pro osobní potřebu spotřebitelům. Prodejce využívá společnost k efektivnímu oslovení malých a středních spotřebitelů v regionu. Postup pro interakci s nimi určuje vedení společnosti, stejně jako tržní strategie a stávající vztahy. Dealeři preferují obchodní úvěr a jsou loajálnější, připraveni platit zálohy, což dodavateli více vyhovuje. Vytvoření sítě prodejců má vždy za cíl zvýšit příjem společnosti přilákáním dalších spotřebitelů; zvýšení objemu prodeje v určitém regionu. Kdykoli je to možné, měly by být vztahy společnosti s prodejci založeny na principu partnerství. Relevantní jsou také otázky podpory a kontroly nad zásadami prodejce na jeho území.
Obchodní zástupci jsou společnost nebo osoba, která na základě smluv se společností získává právo usnadňovat uzavírání smluv o prodeji zboží a služeb na relativně dlouhou dobu. Nenakupují ani neprodávají zboží nebo služby, ale vystupují pouze jako oficiální zástupci výrobce. Slibné je považovat agenty za účastníky affiliate programu a budovat s nimi vztahy na dlouhodobé bázi: agent vyhledává spotřebitele. Společnost mu vyplácí odměnu za prodej zboží zmocněncem.
Při využívání služeb zprostředkovatelů byste měli vždy pamatovat na to, že čím méně jich je, tím větší má společnost šanci ovládnout situaci a provést s nimi rychlou interakci, ale tím větší je závislost společnosti na zprostředkovatelích, což znamená, že v v budoucnu to může způsobit vážné obchodní škody. Ne náhodou se v praxi používají různé smíšené formy organizování distribuce produktů.
Velkoobchodní podniky zboží nejen nakupují, ale také prodávají velkoodběratelům, čímž plní funkci zprostředkovatelů. Obchodní práce při distribuci zboží velkoobchodní společnosti zahrnuje provádění různých operací, z nichž hlavní jsou: výběr velkoobchodních nákupčích; navázání ekonomických vazeb s nimi; vyjednávání podmínek a uzavírání smluv; kontrola plnění smluvních závazků. Velkoobchodními kupujícími mohou být jak maloobchodní podniky, tak struktury zabývající se velkoobchodem. Následující faktory ovlivňují výběr kupujících:
umístění (čím blíže k velkoobchodnímu podniku se kupující nachází, tím nižší jsou přepravní náklady na dodání zboží);
rozsah zboží prodávaného kupujícím a velikost obsluhované populace (na tom závisí velikost optimálních dávek zboží);
názor vytvořený na trhu o kupujícím, tedy jeho pověst.
Při hledání kupců je vhodné, aby velkoobchody vycházely z možnosti navázat s nimi dlouhodobé ekonomické vztahy, protože to je výhodné pro obě strany.
V maloobchodních podnicích je dokončen obchodně technologický proces distribuce produktů. Komerční práce v maloobchodních podnicích sestává z následujících vzájemně souvisejících operací: studie a analýza poptávky zákazníků; tvorba sortimentu; řízení zásob; reklamní a informační činnost při prodeji zboží. Specifikem provádění těchto operací je, že spotřebitelem zboží a služeb v maloobchodě je populace. Proto je nutné brát v úvahu různorodost psychologických typů a další individuální vlastnosti kupujících a jejich neustále se měnící potřeby. Ta je založena na studiu různých typů spotřebitelské poptávky za účelem její následné analýzy a využití získaných výsledků k přijetí nezbytných opatření směřujících ke zkvalitnění práce na tvorbě sortimentu zboží v maloobchodních podnicích. [20, 42]
Efektivita distribučního kanálu do značné míry závisí na interakci se zprostředkovateli, kterou lze nazvat základem řízení prodeje.
1.3 Složení a funkce prodejního personálu obchodní organizace
Efektivní fungování každé společnosti je nemožné bez řádně organizované prodejní služby, jejímž nejdůležitějším úkolem je pomáhat dosahovat stanovených cílů pro produkty a získávat podíl na trhu.
Jednou z hlavních charakteristik managementu, včetně řízení prodejních činností, je identifikace předmětu managementu. V tomto případě budou brány v úvahu prodejní personál. Jedná se o manažery a specialisty, kteří vykonávají funkce v této oblasti činnosti společnosti.
Obchodní manažeři jsou klíčovými zaměstnanci obchodní společnosti. Určujícím faktorem v práci obchodního manažera je úroveň organizační hierarchie, na které se nachází. Obvykle existují tři úrovně řízení:
1. Vrchní manažeři nebo strategickí manažeři jsou manažeři na nejvyšší organizační úrovni, kteří definují poslání, filozofii a obchodní politiku. Typické pozice pro vedoucí pracovníky jsou prezident, generální ředitel a viceprezident prodeje.
2. Taktičtí manažeři nebo střední manažeři jsou manažeři, kteří pracují na střední úrovni řízení organizace a jsou odpovědní za práci konkrétních kategorií zaměstnanců. Patří mezi ně obchodní manažeři pro region, zemi nebo konkrétní zónu.
3. Provozní manažeři nebo manažeři nižší úrovně jsou manažeři přímo odpovědní za prodej produktů. Jejich hlavní odpovědností je zajistit požadovanou efektivitu prodeje uplatňováním určitých pravidel a postupů. Jejich pracovní název je obvykle asistent regionálního obchodního manažera nebo regionálního manažera.
Manažeři nižší úrovně se často nazývají supervizoři. Vedoucímu je zpravidla podřízena skupina pracovníků, jejichž počet zřídka přesahuje 15-20 osob. Vykonávají operativní kontrolu a vedení nad svými svěřenci, analyzují obchodní obrat a výkaznictví, identifikují slabé a silné obchodní zástupce, na které uplatňují systém pokut, resp. identifikovat položky produktů, které nejsou poptávané, a informovat o tom své podřízené.
Na práci obchodního manažera jsou kladeny určité požadavky, znalosti a dovednosti v různých oblastech: soustředění úsilí na vytváření a zlepšování práce týmu; výběr a školení prodejního personálu; schopnost budovat vztahy s klienty a další.
Pro výkon funkcí řízení prodeje jsou zvláště důležité tři kategorie dovedností: abstraktní myšlení a rozhodování, lidské dovednosti a technické dovednosti.
Abstraktní myšlení a rozhodovací schopnosti jsou schopností manažera vnímat organizaci jako celek a vidět vztahy mezi jednotlivými částmi organizační struktury. Mít tyto dovednosti znamená, že manažer může vytvářet strategické plány a řešit strategické problémy.
Schopnost pracovat s lidmi je schopnost efektivně plnit zadané úkoly s pomocí podřízených. Tyto dovednosti jsou určeny tím, jak manažer interaguje a pracuje s podřízenými a kolegy, včetně jeho schopností motivovat, podporovat, vést, komunikovat a řešit konflikty.
Technologické dovednosti jsou schopnost provádět specializované úkoly, které vyžadují znalost konkrétní metody nebo procesu. Patří mezi ně znalost a zvládnutí prodejních metod a technik. Technické dovednosti také odkazují na specializované znalosti, analytické schopnosti a různé metody řešení problémů v určitých oblastech.
Obchodní zástupci jsou primárně zodpovědní za praktickou implementaci prodejních marketingových strategií a plní různé funkce:
generování prodeje, tedy vyhledávání potenciálních klientů, plánování kontaktů se spotřebiteli, vedení prodejních prezentací, organizování klientských půjček;
zákaznický servis, to znamená organizování konzultací a poskytování pomoci zákazníkům;
územní řízení prodeje, jmenovitě shromažďování a analýza informací o spotřebitelích a konkurentech, účast na vývoji plánů, procesů, rozpočtů a prodejních strategií;
Profesní rozvoj – Účast na prodejních schůzkách, školicích programech, školení nových rekrutů a plnění administrativních povinností.
Obchodní zástupci nejsou jednoduchými sběrateli objednávek, ale rovnocennými partnery a poradci jak svým klientům, tak výrobcům. Jejich specifickou funkcí je porozumění a řešení problémů obou stran, vytváření důvěry mezi dodavateli a spotřebiteli.
Princip rozdělení odpovědností mezi pracovníky prodeje obvykle spočívá v jedné ze dvou možností: podle regionu nebo podle typu produktu. Pokud je zboží relativně totožné, pak se uplatní princip rozdělení podle regionů; pokud se jedná o složité technické produkty nebo komplexní služby, pak podle produktu.
Při uvádění nového produktu nebo služby na trh se často zavádí pozice brand manažera, který je přímo podřízen vedoucímu obchodního oddělení.
Efektivitu prodejního aparátu bude nadále primárně určovat transparentní prostředí pro evidenci vztahů se spotřebiteli a partnery a týmový duch v něm.
1.4 Cíle, funkce, formy a metody podpory prodeje
V systému vztahového marketingu je klíčovým prvkem klient společnosti. V procesu práce s klienty si každá společnost stanoví dva hlavní cíle: přilákání nových zákazníků (rozšíření zákaznické základny) a udržení stávajících zákazníků (řízení loajality).[28, 43]
Tyto procesy se promítají do podpory prodeje.
Podpora prodeje je krátkodobá opatření peněžní nebo materiální povahy, která podněcují ke koupi produktu.
Účelem podpory prodeje je přilákat spotřebitele k produktu; vysvětlit, proč je to třeba udělat okamžitě; vyhovět žádostem.
Lze rozlišit následující klasifikaci cílů podpory prodeje:
1. Strategické: zvýšit počet spotřebitelů; zvýšit množství zboží zakoupeného jedním spotřebitelem; zvýšit obrat oproti předchozím letům.
2. Specifické: urychlit prodej nejziskovějšího produktu; zvýšit obrat jakéhokoli produktu; zbavit se přebytečných zásob; působit proti vznikajícím konkurentům; oživit prodej zboží, jehož prodeje stagnují.
3. Jednorázově: prospěch z každoročních akcí (Vánoce, Nový rok a další); využít zvláštní příležitosti (například výročí založení organizace); podpořit reklamní kampaň.
Formy podpory prodeje jsou různé:
Poskytování bezplatných vzorků produktů. Dává spotřebitelům příležitost vytvořit si nejúplnější dojem z produktu. Přitahuje nové spotřebitele. Podporuje rychlejší vnímání produktu, umožňuje zákazníkům seznámit se s novými produkty nebo produkty jim dosud neznámých značek. S tím spojené značné náklady. Neumožňuje získat přesný obrázek o perspektivách implementace. Vzorky (v malých nádobách) potravinářských výrobků, parfémů, kosmetiky a dalšího zboží jsou zpravidla bezplatně distribuovány při prezentacích nových výrobků nebo značek, jakož i jako doplněk k dalším výrobkům;
Distribuce kuponů je možná s pomocí obchodních zástupců, poštou, prostřednictvím novin a časopisů;
Prémiový prodej pohání růst prodeje. Menší dodatečné náklady na distribuci. Nedostatečná motivace pro stálé zákazníky;
Cenové slevy zvyšují prodeje, ale mohou podkopat prestiž značky;
Soutěže a loterie pomáhají zvyšovat důvěru ve značku. Účastní se omezený počet spotřebitelů;
Vystavování produktů v místě prodeje je účinným prostředkem k upoutání pozornosti zákazníků.
Podívejme se blíže na několik metod podpory prodeje.
slevy
Cenové slevy jsou běžně používanou technikou používanou výrobci a prodejci produktů ke snížení původní ceny, aby přilákali nové zákazníky. Zavedení jakýchkoliv typů slev by mělo směřovat k upevnění pozice společnosti na cílovém trhu.
Vrácení peněz nebo kompenzace – poskytuje částečné vrácení kupní ceny. Pro vytvoření zkušebního nákupního záměru musí být protiplnění vnímáno zákazníkem jako poskytnutí okamžité hodnoty. Peníze totiž dostává po nákupu zboží a požaduje na základě nabídky úhrady zaplacení dlužné částky. Kompenzace mohou podpořit zkušební nákupy jakýchkoli položek s vysokou hodnotou. Při použití metody vrácení peněz by zákazníci neměli mít možnost vnímat vrácení peněz jako prostou slevu – mohlo by to poškodit sentiment značky.
Bonusové balíčky jsou nabízení většího množství produktu spotřebiteli prostřednictvím použití většího balení nebo zvýšených jednotek nabízeného produktu za cenu jedné jednotky nebo za sníženou cenu. Může být použit k podpoře zkušebních nákupů nebo ke zvýšení prodeje. Produkt musí být dělitelný na jednotky, které lze kombinovat do bonusového balíčku. Bonusové balíčky jsou vhodnější jako prodejní akce, když je zapojení nízké.
Přímé snížení ceny je, když kupující obdrží slevu přímo při nákupu.
Rozlišují se tyto hlavní typy slev:
Slevy při platbě za zboží v hotovosti jsou kupujícímu poskytovány formou slevy z ceny za rychlé uhrazení faktury. Zpravidla je stanovena na 1-1,5 procenta z celkových nákladů na zboží a slevy při platbě předem mohou dosahovat 3 až 5 procent v závislosti na délce období počítané od data platby do data dodávka. Poskytování těchto slev zlepšuje finanční situaci, neboť v praxi tržních vztahů se platební podmínky faktur za odeslané zboží pohybují v rozmezí 30 až 60 dnů. [15, 155]
Množstevní sleva je snížení ceny za nákup velkého množství zboží. Velikost slevy, které se někdy říká také velkoobchodní, se může značně lišit a dosahuje až 20–30 procent velkoobchodní ceny produktu. [15, 155] Prodej a přeprava zboží v takových sériích snižuje prodejní náklady výrobce. Množstevní slevy mohou být jednoduché nebo celkové. Při jednorázovém nákupu velkého množství produktů jsou kupujícímu poskytovány jednoduché slevy. Celkové slevy jsou stanoveny s ohledem na nákupy uskutečněné během určitého časového období.
Obchodní nebo dealerské slevy poskytují výrobci prodejcům za služby spojené s propagací zboží u konečného spotřebitele. Při stanovení výše slevy ji výrobce musí porovnat s objemem finančních prostředků, které potřebuje k prodeji jiným způsobem. Výše těchto slev se může lišit v poměrně širokém rozmezí, od 10 procent a výše. [15, 155]
Existují i další typy slev: sezónní slevy jsou poskytovány zákazníkům, kteří nakupují mimo sezónu, což jim umožňuje udržet stabilní úroveň produkce po celý rok; slevy pro určité kategorie spotřebitelů; slevy na zastaralé modely produktů; bleskové slevy na prodej; slevy při nákupu nového výrobku za předpokladu vrácení starého modelu výrobku.
Prémie jsou produkty, které jsou kupujícímu nabízeny zdarma nebo za nižší cenu jako pobídka k nákupu jedné nebo více jednotek produktu. Existují dva typy ocenění:
Bezplatné prémie jsou různé levné zboží. Používá se během reklamní kampaně;
Samolikvidační prémie jsou zálohy na velmi drahé zboží.
Prémie by měly nejen stimulovat zkušební nákupy, ale také vytvářet privilegované postavení produktu v očích spotřebitelů.
Kupón je certifikát, který dává spotřebiteli právo na slevu. Představuje více než pouhé snížení ceny a kupující jej vnímá jako malý dárek od výrobce produktu.
Vzorkování
Poskytování bezplatných vzorků lze využít ve všech oblastech prodeje. Podpora zkušebních nákupů poskytnutím vzorků je nákladná, ale účinná propagační metoda. Jedná se o tak účinnou metodu, jak přilákat nové zákazníky, že poté, co se potenciální kupující rozhodl produkt jednou vyzkoušet, pravděpodobně v budoucnu nakoupí.
Poskytování vzorků je jednou z metod propagace, která automaticky vytváří výhodu pro výrobce v očích kupujících. Získání vzorku okamžitě vytváří povědomí o společnosti a jeho vyzkoušení buduje postoj ke značce a ovlivňuje nákupní záměr.
Soutěže a loterie
Tento způsob podpory prodeje se stává obecnou kulturní normou, spočívající v tom, že člověk díky němu nejefektivněji dosahuje svých spotřebitelských cílů. Existuje velká skupina kupujících, kteří chtějí zkusit štěstí při losování cen a loteriích.
Při zahájení tvorby programu podpory prodeje je nutné především zvážit jeho proveditelnost v rámci celkového marketingového plánu; vybrat nejúspěšnější období a prostředky k jeho provedení. (Stůl 1.)
Stůl 1.
Program podpory prodeje
Účinnost plánovaných propagací pro cílové skupiny musí být testována podle následujících kritérií:
A) atraktivita: je propagace atraktivní pro cílové publikum a splňuje očekávání;
B) rozlišovací schopnost: je propagace viditelná pro cílové publikum a je dostatečně inzerována prostřednictvím různých komunikačních prostředků;
C) výhoda značky: zda je propagace další výhodou značky nebo je alespoň zdůrazňuje;
D) harmonizace: je propagace v souladu s ostatními prvky marketingu;
E) jedinečnost: má propagace vlastnosti, které jí umožní odlišit se od podobných;
E) včasnost: shoduje se propagace s reklamní kampaní;
G) jednoduchost: propagační mechanismus by neměl být pro spotřebitele příliš složitý;
H) dostupnost: jsou podmínky účasti v propagaci co nejjednodušší;
I) expresivita: jak snadné je reflektovat podstatu propagace pomocí designových prostředků v reklamním textu;
K) odměny: nejlepší akce jsou ty, ve kterých každý účastník obdrží odměnu; měl by být přínosem pro všechny, kterých se to nějakým způsobem týká (od konečného spotřebitele po partnery, agenty, promotéry).
Merchandising
Jedná se o marketingovou činnost v maloobchodě, která zahrnuje umístění produktu, vývoj a umístění reklamních materiálů obsahujících informace o produktu v okamžiku, kdy je spotřebitel připraven provést nákup. Výsledkem merchandisingu je stimulace touhy spotřebitelů vybrat si a koupit produkt.
Jako metoda podpory prodeje je merchandising založen na vyváženém rozložení kognitivních zdrojů kupujících v čase a prostoru prodejní plochy a vytvoření atmosféry maloobchodu, která je adekvátní psychickému stavu návštěvníka.
V současné době je podpora prodeje různorodým souborem technik v průběhu celého životního cyklu produktu.
Zdůrazněte výhody a nevýhody podpory prodeje.
výhody:
Vede ke krátkodobému růstu tržeb; doplňuje reklamu a osobní prodej;
Přitahuje pozornost a obsahuje informace, které mohou spotřebitele přivést k produktu;
Obsahuje jasnou pobídku ke koupi nabídkou určitého druhu úlevy nebo výhody, která poskytuje hodnotu pro spotřebitele;
Obsahuje konkrétní nabídku k okamžitému nákupu.
nedostatky:
Lze použít pouze jako doplňkový typ propagace;
Často přesouvá důraz z faktorů kvality na faktory sekundární;
Nelze používat trvale.
2. Analýza řízení prodejních aktivit organizace LLC "Trading House "Tibet"
2.1 Analýza stavu na trhu domácí chemie, kosmetiky a parfémů
V současné době je v Rusku trh s domácí chemií, parfémy a kosmetikou podle jeho účastníků již vytvořen.[30] Výrobci a dovozci společným úsilím plně uspokojují stávající poptávku spotřebitelů po rozpouštědle; Distributoři se snaží dostat produkt do co největšího počtu provozoven a maloobchodníci se snaží produkt co nejvíce prodat.
Za posledních pět let došlo k nasycení trhu s domácími chemikáliemi především díky úsilí domácích výrobců. Stabilní poptávka po domácí chemii pro domácnost je dána především rozumnou cenou domácího zboží. Podíl tuzemských výrobků na trhu roste díky rozšiřování sortimentu stávajících značek.
Rovněž byli identifikováni účastníci dovozního trhu. Jedná se o společnosti Henkel, Prokter&Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Wella, Garnier, Beiersdorf a další.
Dovozci a výrobci již dokončili formování svých prodejních struktur. V současné době se přibližně 80 % chemického zboží pro domácnost na tuzemském trhu prodává prostřednictvím dealerských sítí.[ 30 ] Zbytek se prodává v maloobchodě prostřednictvím velkoobchodů.
Odborníci tvrdí, že klíčem k úspěšnému prodeji je dobře fungující práce distributorů. S rozvojem supermarketových řetězců a obchodů, například společnosti Cash&Carry, však může zmizet potřeba zprostředkovatelů distribučních kanálů. V konkurenci tedy obstojí jen spolehliví distributoři.
Podle distributorů je dnes navíc pro nové firmy téměř nemožné vydělat na prodeji domácí chemie. Distribuční společnosti pevně obsadily všechna možná maloobchodní i velkoobchodní prodejní místa.
Podle odborníků se v příštích letech prodej domácí chemie zvýší o 10-15%. [ třicet ]
Hlavní zisk pro obchodníky budou nadále zajišťovat produkty ve středním cenovém segmentu. Nejperspektivnější kategorií z hlediska růstu tržeb je však kategorie drahého zboží. Odborníci potvrzují možnost rozšíření geografie dealerských sítí prostřednictvím rozvoje regionů. V souladu s tím se zvýší podíl prodeje domácí chemie prostřednictvím maloobchodních řetězců a supermarketů.
V oblasti Rjazaň je počet velkých společností zabývajících se velkoobchodním a maloobchodním prodejem domácí chemie, kosmetiky a parfémů asi deset. A existují čtyři distribuční společnosti nejznámějších domácích a dovážených výrobců: TD Tibet LLC, Vector Plus LLC, Hercules LLC, Alidi LLC.
Mezi největší maloobchodní řetězce ve městě Rjazaň a Rjazaňské oblasti můžeme vyzdvihnout např. „Trading House „Bary“; Obchodní síť "Soroka"; Maloobchodní řetězec „Maso, drůbež a ryby“; Maloobchodní síť "Svět produktů"; řetězec obchodů s parfémy "Laguna"; Obchodní řetězec "Galaktika"; řetězec lékáren Alfavit; "Sprej"; "Centrální"; stejně jako tržnice a menší prodejny - a všechny jsou nákupními místy pro spotřebitele v našem městě a regionu.
Pojďme se blíže podívat na činnost jedné ze společností – Tibet Trading House LLC.
2.2 Stručný popis organizace LLC “Trading House “Tibet”
Společnost s ručením omezeným "Trading House "Tibet" působí na ruském trhu domácích chemikálií, parfémů a kosmetiky.
Zkrácený název společnosti: TD Tibet LLC.
Právní a skutečná adresa: 390047 Rjazaň, 4. pasáž Dobrolyubova, budova 1.
Společnost byla zaregistrována registračním oddělením správy města Rjazaň dne 5. září 2001.
LLC "TD "Tibet" je právnickou osobou od okamžiku své státní registrace a má samostatný majetek, má nezávislou rozvahu, nabývá práva vlastním jménem a nese odpovědnost, má běžné a jiné bankovní účty, kulatou pečeť obsahující jeho úplný název společnosti v ruštině a uvedení místa.
TD Tibet LLC odpovídá za své závazky celým svým majetkem. Majetek se skládá z dlouhodobého majetku a pracovního kapitálu, jakož i dalších cenností, jejichž hodnota je zachycena v samostatné rozvaze.
Veškerý majetek, produkty, přijaté příjmy a další cennosti jsou majetkem společnosti TD Tibet LLC.
Vztahy účastníků mezi sebou a s organizací jsou upraveny ustavující smlouvou, zakládací listinou a platnou legislativou.
LLC "TD "Tibet" byla vytvořena a působí za účelem uspokojování potřeb veřejnosti v oblasti produktů, prací, služeb a vytváření zisku.
TD Tibet LLC zaujímá kancelářskou budovu a sklad hotových výrobků. Kancelář a sklad se nacházejí na stejné adrese.
LLC "TD "Tibet" může provádět následující typy činností:
Obchod a nákup, velkoobchod, maloobchod, zprostředkovatelská činnost s průmyslovým zbožím, včetně chemikálií pro domácnost;
Zprostředkovatelská činnost;
Organizace sítí vlastních prodejen pro maloobchod a velkoobchod;
Realizační činnosti;
Organizování a pořádání výstav, prodejních výstav, veletrhů;
Přeprava zboží všemi druhy dopravy včetně mezinárodní dopravy vlastními i pronajatými vozidly;
Poskytování skladovacích služeb;
Jiné druhy činností, které současná legislativa Ruské federace nezakazuje.
Hlavní činností společnosti TD Tibet LLC je velkoobchod a maloobchod s domácími chemikáliemi, kosmetikou, parfémy a domácími spotřebiči.
Hlavním principem společnosti je individuální přístup ke každému klientovi, flexibilní systém slev, rychlý a kvalitní servis.
Na prodejní ploše výstavy je prezentováno více než 5 000 produktů: syntetické detergenty; výrobky pro péči o tělo a vlasy; hygienické výrobky; čistící prostředky; domácí spotřebiče, nádobí a mnoho dalšího.
TD Tibet LLC je distributorem společností jako Colgate-Palmolive v Rjazani; "Arnest"; "Kosmetika Nevskaya"; "Harmony Plus"; "Stupinský chemický závod"; "Johnson"; "Jaro"; "Helen Harper"; "Scarlett"; "SEB".
Všechny výše uvedené společnosti jsou hlavními dodavateli společnosti TD Tibet LLC, se kterou jsou vztahy budovány na smluvním základě. Distribuční smlouvou získává TD Tibet LLC jako prostředník v distribučním kanálu právo po určitou dobu prodávat produkty dodavatele-výrobce na určeném území.
Díky neustálým nákupům požadovaného objemu dodavatelé poskytují cenové úlevy. V prvé řadě jsou to slevy z cen a retro bonusy za objem, které jsou ve formě peněžní kompenzace na konci měsíce nebo na začátku dalšího připsány na účet společnosti.
Výrobní společnosti poskytují společnosti TD Tibet LLC propagační materiály a certifikáty pro své produkty; provádět prezentace nových produktů; informovat o změnách cen; design produktu; poskytovat podporu ve formě výplaty bonusové části mezd personálu podílejícího se na prodeji tohoto typu produktu.
Kromě výše uvedených společností nakupuje TD Tibet LLC pro zachování svého sortimentu další skupiny zboží od určitého okruhu dodavatelů, největších a nejkonkurenceschopnějších, od kterých jsou realizovány dodávky dle potřeby.
Jako prostřední článek mezi výrobcem a spotřebitelem se společnost TD Tibet LLC zaměřuje na optimalizaci výběru dodavatelů, stanovení jejich trvalého složení, navázání vzájemného porozumění a dlouhodobého partnerství s nimi.
Řízení TD Tibet LLC zajišťuje valná hromada účastníků a ředitel. Výkonným orgánem je zároveň ředitel. Ředitel zastupuje zájmy společnosti; provádí transakce jménem organizace; vydává příkazy a pokyny, které jsou závazné pro všechny zaměstnance; otevírá bankovní účty. Ředitel rozhoduje o vzniku, reorganizaci a likvidaci strukturálních divizí.
Obchodní ředitel TD Tibet LLC vykonává funkce související s obchodní činností společnosti. Podílí se na plánování práce prodejního aparátu; objem prodeje společnosti; distribuce zdrojů. Organizuje rozdělení odpovědnosti; dává doporučení k optimalizaci činnosti zaměstnanců; dohlíží na práci personálu; finanční zdroje. Provádí včasné kontroly aktuální činnosti; schůzky k identifikaci odchylek v ukazatelích výkonnosti společnosti; provádí potřebné úpravy během probíhajících prací; rozhoduje o spolupráci s dodavateli a klienty.
Dokumentační podpora řídící činnosti TD Tibet LLC je úkolem tajemníka. Kromě toho provádí organizaci kancelářské práce, informační a referenční služby o dokumentech; provozní a organizační podpora vedení společnosti.
Účetnictví LLC "TD "Tibet" vede účetní záznamy společnosti.
Personální oddělení TD Tibet LLC vede a připravuje personální dokumentaci. Představuje nové zaměstnance; vede osobní soubory a pracovní statistiky; provádí analýzu pracovních míst; sleduje výkon zaměstnanců; rozvíjí systém odměňování a pobídek pro zaměstnance společnosti.
Nákupní oddělení společnosti TD Tibet LLC určuje nomenklaturu, objem a načasování nákupů na základě předpovědi výkyvů prodeje a vytváří objednávky od dodavatelů. Objednávky podléhají potvrzení obchodním ředitelem společnosti. Nákupní oddělení spolupracuje se všemi dodavateli hlavního sortimentu: zjišťuje dodací podmínky (dostupnost zboží, cena); zadává objednávky a sleduje jejich realizaci; objasňuje otázky kvality výrobků; zajišťuje vrácení vad dle potřeby. Oddělení analyzuje prodejní statistiky, na základě kterých provádí objednávky. Zajišťuje garantovanou dodávku zboží ve skladu hotového zboží. Zjišťuje od dodavatelů informace o dostupnosti nových produktů. Oddělení udržuje vztahy s prodejním aparátem; přijímá a analyzuje aktuální zprávy. Oddělení vede a vytváří ceník pro spotřebitele.
Obchodnímu řediteli je podřízeno obchodní oddělení TD Tibet LLC. Oddělení zajišťuje včasnou realizaci plánů dodávek produktů podle sortimentu v souladu s uzavřenou dohodou a přijatými žádostmi spotřebitelů; Zajišťuje včasné doplňování příjmové strany prodejního rozpočtu. Oddělení hledá nové spotřebitele; upravuje vztahy s nimi; vyvíjí opatření ke zvýšení a stimulaci objemu prodeje; nabízí doporučení pro tvorbu cenové politiky; připravuje a uzavírá smlouvy se spotřebiteli na dodávky produktů. Formuje prodejní plány a analyzuje jejich realizaci.
Oddělení pro práci s velkoobchodními klienty TD Tibet LLC provádí práce na přijímání a vyřizování objednávek výhradně od velkoobchodů města a regionu.
Obchodní oddělení VTP LLC TD Tibet spolupracuje s maloobchodními prodejnami a maloobchodními řetězci ve městě a regionu; sledovat práci obchodních zástupců společnosti; analyzovat zprávy, které poskytují; sestavovat trasové listy a provádět operace související s logistikou.
Sklad hotových výrobků společnosti TD Tibet LLC je určen pro skladování zboží a je rozdělen do osmi sekcí. Nakládka a vykládka produktů se provádí ve skladu; kompletace zakázek do obalů a rozvoz ze skladu firemními vozidly.
Pokladna TD Tibet LLC pracuje s hotovostí a pokladními doklady společnosti.
Průměrný počet zaměstnanců TD Tibet LLC je 92 lidí.
Organizační struktura je znázorněna na obrázku 4.
Obrázek 4. Organizační struktura řízení společnosti TD Tibet LLC
Primárními úkoly prodejního aparátu společnosti jsou: prodej výrobků; zvýšení prodeje; zvýšení ziskovosti; nárůst počtu klientů; rozšíření podílu na trhu; zvýšení prestiže firmy
Nejdůležitějším úkolem každého zaměstnance je propagovat produkty společnosti TD Tibet LLC na trhu; nabízet se klientovi jako poradce a prezentovat mu společnost v image spolehlivého dodavatele.
Obchodní manažeři společnosti jsou manažeři střední úrovně, kteří zodpovídají za práci konkrétních kategorií zaměstnanců. Jedná se o manažery prodeje podle typu produktu, podle města, podle regionu, podle výrobní společnosti. Sledují práci prodejního personálu přímo odpovědného za prodej daného typu produktu, městské zóny, regionu; předpovídat prodejní situace; analyzovat statistiky prodeje
Za přímý prodej zboží zodpovídají dozorci. Vedoucímu je podřízena skupina obchodních zástupců. Úkolem supervizora je zajistit požadovanou efektivitu prodeje. Vykonávají kontrolu nad obchodními zástupci; analyzovat obchodní obrat a výkaznictví; identifikovat silné a slabé zaměstnance, na které je podle toho uplatňován systém pokut a odměn; nastavit prodejní plán pro obchodní zástupce; vytvořit optimální trasy. Nadřízení se hlásí vedoucímu obchodního oddělení.
Obchodní zástupci mají primární odpovědnost za prodej produktů; její propagace a zajištění maximální distribuce výrobních společností prostřednictvím velkoobchodních a maloobchodních kanálů v Rjazani a regionu. Hlavní povinnosti obchodních zástupců jsou: propagace produktů do maloobchodní sítě, zajištění stálé přítomnosti zboží v místě prodeje a jeho vystavení v souladu s normami. Obchodní zástupce pracuje na jemu podřízeném území. Sestavuje a spravuje individuální dokumentaci pro stávající i potenciální klienty k vytvoření databáze. Navazuje partnerství s klíčovými klienty; poskytuje pomoc jako odborník v oblasti prodeje a propagace produktů. Shromažďuje a poskytuje informace o práci konkurentů. Vyplňuje denní zprávy o pokroku a účastní se pravidelných setkání obchodních zástupců.
Manažeři velkoobchodu provádějí prodej velkoobchodním zákazníkům v sídle společnosti: e-mailem, telefonicky nebo při osobní návštěvě u klienta společnosti. Koordinují práci velkoobchodních klientů v Rjazani a regionu. Udržujte zprávy o prodeji.
Manažeři rozvoje území plánují podporu prodeje; sestavit rozpočet; kontrolovat provádění práce; udržovat a analyzovat zprávy.
Logisti provádějí nezbytné logistické operace v distribuci produktů: při zadávání objednávek; při jejich vychystávání ve skladu; při plánování tras pro dodání zboží klientovi.
Zaměstnanci prodejního patra - operátoři a konzultanti - se podílejí na prodeji zboží, a to jak prostřednictvím obchodních zástupců, tak prostřednictvím osobních kontaktů se spotřebiteli. Operátoři tvoří objednávky převzaté obchodními zástupci do dodacích listů a připravují k nim potřebné dokumenty: fakturu, plnou moc. Konzultanti prodejní podlahy pomáhají zákazníkům, kteří firmu kontaktují, s výběrem zboží a provozovatelé těmto zákazníkům správně zadávají objednávky.
Společnost, konkrétně obchodní manažeři, supervizoři, manažeři rozvoje území, obchodní zástupci, poskytuje bonusy k pevné části mzdy za realizaci plánu prodeje a plánu rozšíření území. Velikost bonusové části mzdy je stanovena výrobní společností, na prodeji jakých produktů se ten či onen zaměstnanec podílí. Bonusová část je převedena výrobcem na účet TD Tibet LLC a poté vydána zaměstnancům. V průměru je velikost jednoho bonusu za splnění jedné kategorie plánu 3 000 rublů. Zaměstnanci cestující do maloobchodních prodejen, stejně jako obchodní zástupci pracující s osobními vozidly, dostávají navíc každý měsíc kompenzaci za auto ve výši 4 000 rublů. Mzda zbytku zaměstnanců společnosti je fixní mzda.
2.3 Analýza finančních a ekonomických ukazatelů činnosti TD Tibet LLC
Analýza je provedena na základě zpráv LLC TD Tibet za rok 2006 (Příloha 1, Příloha 2, Příloha 3).
Proveďme horizontální (srovnávací) analýzu rozvahových aktiv společnosti TD Tibet LLC za rok 2006 a zobrazme data v tabulce 2.
Tabulka 2
Analýza aktiv rozvahy TD Tibet LLC za rok 2006, tisíc rublů.
| Titulky článků | Kód řádku | Na začátek roku | Na konci roku | Absolutní změny (sk.4-sk.3) | Relativní změny, % |
| Nehmotný majetek | 110 | - | - | - | - |
| Dlouhodobý majetek | 120 | 839 | 667 | -172 | -1,05 |
| Probíhá výstavba | 130 | - | - | - | - |
| Dlouhodobé finanční investice | 140 | - | - | - | - |
| Odložená daňová pohledávka | 145 | - | - | - | - |
| Ostatní dlouhodobý majetek | 150 | - | - | - | - |
| Celkem o sekci 1. | 190 | 839 | 667 | -172 | -1,05 |
| Rezervy | 210 | 27127 | 32614 | 5487 | 33,56 |
Daň z přidané hodnoty při nákupu stínové hodnoty |
220 | 2461 | 3948 | 1487 | 9,09 |
Pohledávky ity (platby za které roj se očekává za 12 měsíců. po datu nahlášení) |
230 | - | - | - | - |
Pohledávky ity (platby za které roje se očekávají do 12 měsíců. po datu nahlášení) |
240 | 9744 | 18424 | 8680 | 53,08 |
Krátkodobé finanční vysoké investice |
250 | - | - | - | - |
| Hotovost | 260 | 937 | 1751 | 814 | 4,98 |
| Další běžný majetek | 270 | - | 56 | 56 | 0,6 |
| Celkem za oddíl 2. | 290 | 40269 | 56793 | 16524 | 101,05 |
| Zůstatek | 300 | 41108 | 57460 | 16352 | 100 |
Na základě provedené analýzy lze vyvodit závěry o velikosti majetku společnosti TD Tibet LLC.
Celková výše majetku se na konci vykazovaného roku zvýšila o 16 352 tisíc rublů. Nárůst hodnoty majetku byl způsoben především zvýšením objemu oběžných aktiv o 16 524 tis. rublů, zatímco pokles objemu dlouhodobého majetku činil 172 tis. rublů.
Nárůst hodnoty oběžných aktiv byl způsoben nárůstem zásob o 5 487 tisíc rublů, DPH o 1 487 tisíc rublů a pohledávek o 8 680 tisíc rublů. rub., hotovost za 814 tisíc rublů. a další oběžná aktiva za 56 tisíc rublů.
Údaje vertikální analýzy strany pasiv rozvahy společnosti TD Tibet LLC se projeví v tabulce 3.
Tabulka 3.
Analýza závazků rozvahy TD Tibet LLC za rok 2006, tisíc rublů.
| Titulky článků | Kód řádku | Na začátek roku | V % z celku | Na konci vykazovaného roku | V % z celku | Změny |
| Povolený kapitál | 410 | 11 | 0,02 | 11 | 0,02 | 0 |
| Extra kapitál | 420 | - | - | - | - | - |
| Rezervní kapitál | 430 | - | - | - | - | - |
Nerozdělený zisk (nekrytý) ztráta) |
470 | 16318 | 39,7 | 21878 | 38,07 | -1,63 |
| Celkem za oddíl 3. | 490 | 16329 | 39,72 | 21889 | 38,09 | -1,63 |
| Dlouhodobé půjčky a úvěry | 510 | 4776 | 11,62 | 4964 | 8,64 | -2,98 |
| Odložené daňové závazky | 515 | 15 | 0,04 | 3 | 0,005 | -0,035 |
Jiné dlouhodobé nové povinnosti |
520 | - | - | - | - | - |
| Celkem za oddíl 4 | 590 | 4791 | 11,65 | 4967 | 8,64 | -3,01 |
| Krátkodobé půjčky a úvěry | 610 | 3000 | 7,3 | 3000 | 5,22 | -2,08 |
| Splatné účty | 620 | 16988 | 41,32 | 27605 | 48,04 | 6,72 |
| Dluh účastníkům na výplatu příjmů | 630 | - | - | - | - | - |
| výnosy budoucích období | 640 | - | - | - | - | - |
Rezervy přijdou celkové výdaje |
650 | - | - | - | - | - |
Jiné krátké naléhavé povinnosti |
660 | - | - | - | - | - |
| Celkem za oddíl 5 | 690 | 19988 | 48,62 | 30605 | 53,26 | 4,64 |
| Zůstatek | 700 | 41108 | 100 | 57460 | 100 | 0 |
Na základě provedené analýzy je možné vyvodit závěry o struktuře zdrojů vzniku majetku TD Tibet LLC.
Vlastní zdroje tvorby majetku se do konce vykazovaného roku změnily směrem dolů o 1,63 % a v procentech dosáhly 38,07 %, neboli 21 878 tisíc rublů.
Vypůjčené prostředky na konci vykazovaného roku činily 35 572 tisíc rublů. nebo 61,9 %, což je o 1,63 % více než na začátku roku. Dlouhodobé závazky ve výši 4964 tisíc rublů. ke konci roku poklesla o 3,01 % ve srovnání s počátkem období a činila 8,64 % všech zdrojů tvorby majetku na konci vykazovaného roku.
Krátkodobé závazky, jejichž výše na konci roku činila 30 605 tisíc rublů, vzrostly o 4,64 % a ke konci vykazovaného roku činily 53,26 % všech zdrojů tvorby majetku.
1) Vlastní pracovní kapitál (SOS)
SOS = str. 490 – str. 190 (f. 1)
SOS začátek roku = 16329 – 839 = 15490 tisíc rublů.
SOS konec roku = 21889 – 667 = 21222 tisíc rublů.
2) Vlastní a dlouhodobé vypůjčené prostředky (SDOS)
SDOS = SOS + řádek 590 (f.1)
SDOS začátek roku = 15490 + 4791 = 20281 tisíc rublů.
SDOS konec roku = 21222 + 4967 = 26189 tisíc rublů.
3) Celková hodnota hlavních zdrojů tvorby rezerv a nákladů podniku (OC)
OOS = SDOS + str.610 + str.621 + str.622 + str.627 (f.1)
OOS začátek roku = 20281 + 3000 + 16572 + 188 +0 = 40041 tisíc rublů.
OOS konec roku = 26189 + 3000 + 27179 + 279 + 0 = 56647 tisíc rublů.
4) Zásoby a náklady (IZ)
ZIZ = řádek 210 + řádek 220 (formulář 1)
ZIZ začátek roku = 27127 + 2461 = 29588 tisíc rublů.
ZIZ konec roku = 32614 + 3948 = 36562 tisíc rublů.
5) Finanční ukazatel F1
F1 = SOS – ZIZ
F1 začátek roku = 15490 – 29588 = -14098 tisíc rublů.
F1 konec roku = 21222 – 36562 = -15340 tisíc rublů.
6) Finanční ukazatel F2
F2 = SDOS – ZIZ
F2 začátek roku = 20281 – 29588 = -9307 tisíc rublů.
F2 konec roku = 26189 – 36562 = -10373 tisíc rublů.
7) Finanční ukazatel F3
F3 = OOS – ZIZ
F3 začátek roku = 40041 – 29588 = 10453 tisíc rublů.
F3 konec roku = 56647 – 36562 = 20085 tisíc rublů.
Na základě analýzy finanční situace společnosti TD Tibet LLC lze vyvodit následující závěry.
Dynamika vzrostla u ukazatele vlastního oběžného majetku, což je rozdíl mezi základním kapitálem a dlouhodobým majetkem. To znamená, že firmě nechybí vlastní provozní kapitál, protože SOS > 0.
Objem vlastních a dlouhodobě vypůjčených prostředků na konci sledovaného roku oproti začátku vzrostl.
Celková hodnota hlavních zdrojů tvorby zásob a nákladů se na konci vykazovaného roku zvýšila o 16 606 tisíc rublů. Tento ukazatel charakterizuje dostatek zdrojů pro tvorbu rezerv a nákladů. Zásoby a náklady jsou charakterizovány přítomností zásob a nákladů v nedokončeném stavu pro provádění běžných finančních a ekonomických činností, které ke konci účetního období vzrostly. To je pravděpodobně způsobeno velkými zůstatky zboží ve skladu.
Analýza finanční situace TD Tibet LLC na základě finančních ukazatelů F1, F2, F3, odrážející dostatečnost SOS, SDS, OOS pro financování ZIZ, ukazuje na nestabilní finanční situaci, protože F1< 0, Ф2 < 0, Ф3 >0. Tento finanční stav je charakterizován periodickými prodlevy v povinných platbách a vypořádání.
A přestože se ukazatele SOS a SOS na konci vykazovaného roku zvýšily, na financování zásob a nákladů to nestačí. V příštím finančním roce by mělo dojít k navýšení SOS a SDS, aby byla zaručena solventnost společnosti.
Budeme analyzovat finanční stabilitu společnosti TD Tibet LLC za rok 2006 pomocí výpočtu poměrových ukazatelů a jejich porovnání se standardními hodnotami.
1) Poměr autonomie nebo poměr koncentrace vlastního kapitálu (Z5)
K5 = strana 490 / strana 300 (f.1)
K5 začátek roku = 16329 / 41108 = 0,397
K5 na konci roku = 21889 / 57460 = 0,381
2) Ukazatel finanční závislosti nebo ukazatel koncentrace dluhového kapitálu (Z6)
K6 = (str. 590 + str. 690) / str. 300
K6 začátek roku = (4791 + 19988) / 41108 = 0,603
K6 konec roku = (4967 + 30605) / 57460 = 0,62
3) Poměr dluhu k vlastnímu kapitálu (Z7)
K7 = (str. 590 + str. 690) / str. 490
K7 začátek roku = (4791 + 19988) / 16329 = 1,517
K7 konec roku = (4967 + 30605) / 21889 = 1,625
Na základě analýzy je možné vyvodit závěry o finanční stabilitě společnosti TD Tibet LLC.
Hodnoty koeficientů K5 a K6 na začátku a na konci vykazovaného roku jsou celkem 1 (100 %), i když K5 je nižší než doporučené kritérium (ne nižší než 0,6). Dynamika K6 vzrostla, což svědčí o zvýšení podílu vypůjčených prostředků na financování společnosti. Růst K7 je nevýznamný, ale naznačuje zvýšenou závislost na vnějších věřitelích a pokles finanční stability.
Analýza obchodní činnosti společnosti TD Tibet LLC za rok 2006 ukázala následující trendy:
1) Produktivita práce nebo výkon na 1 pracovníka (P)
SCN = 92 (průměrný počet zaměstnanců za vykazované období)
P = strana 010 (f.2) / SSCh
P 2005 = 349458 / 92 = 3798,46 tisíc rublů.
P 2006 = 392772 / 92 = 4269,26 tisíc rublů.
2) Kapitálová produktivita (F)
Ф = strana 010 (formulář 2) / strana 120 (formulář 1)
F 2005 = 349458 / 839 = 416,52 tisíc rublů.
F 2006 = 392 772 / 667 = 588,86 tisíc rublů.
3) Obrat zásob (Q3) v otáčkách
Q3 = strana 020 (ph.2) / strana 210 (ph.1)
3. čtvrtletí 2005 = 331399 / 27127 = 12,217
3. čtvrtletí 2006 = 371923 / 32614 = 11,404
Doba obratu zásob (ve dnech)
2005 = 360 / 12,217 = 29,47
2006 = 360 / 11,404 = 31,57
4) Splatný obrat (OK), ve dnech
Ok = strana 620 (f.1) * 360 / strana 020 (f.2)
OK 2005 = 16988 * 360 / 331399 = 18,45
OK 2006 = 27605 * 360 / 371923 = 26,72
5) Obrat pohledávek (Pohledávky), v otáčkách
Od = strana 010 (f.2) / strana 240 (f.1)
Od roku 2005 = 349458 / 9744 = 35,86
Od roku 2006 = 392 772 / 18 424 = 21,32
Doba obratu pohledávek ve dnech
2005 = 360 / 35,86 = 10,04
2006 = 360 / 21,32 = 16,89
6) Obrat vlastního kapitálu (Okap)
Okap = strana 010 (f.2) / strana 490 (f.1)
Ocap 2005 = 349458 / 16329 = 21,4
Ocap 2006 = 392 772 / 21 889 = 17,94
Na základě analýzy podnikatelské činnosti lze vyvodit následující závěry. Ukazatel produktivity práce, který charakterizuje efektivitu využívání pracovních zdrojů, se ve srovnání s předchozím rokem zvýšil o 470,8 tisíc rublů. Toho bylo dosaženo zvýšením výnosů z prodeje.
Ukazatel kapitálové produktivity, charakterizovaný efektivitou využití dlouhodobého majetku, se oproti minulému účetnímu roku zvýšil o 172,34. To svědčí o zvýšení efektivity využití dlouhodobého majetku. Zvýšení produktivity kapitálu bylo dosaženo zvýšením tržeb a snížením zůstatkové hodnoty dlouhodobého majetku.
Obrat zásob v (obraty) charakterizuje dobu průchodu zásob všemi fázemi prodeje. V tomto případě se ukazatel snížil, což svědčí o nedostatečně efektivním využívání rezerv. Prodloužila se i doba obratu zásob ve dnech. Je nutné zvýšit obrat zásob (v otáčkách) a zkrátit dobu obratu ve dnech.
Zvýšil se obrat splatných účtů (ve dnech), který charakterizuje rychlost splácení závazků, což zpomaluje jeho splácení.
Obrat pohledávek ve srovnání s předchozím účetním rokem poklesl v obratu a vzrostl ve dnech. To ukazuje na nízkou míru splácení pohledávek z důvodu nedostatečně navázaných interakcí s dlužníky a nejasné prodejní práce.
Obrat vlastního kapitálu se oproti předchozímu roku snížil. To ukazuje na problémy s prodejem produktů.
U firem s nestabilní finanční situací je třeba provést analýzu možnosti úpadku. K provedení takové analýzy pro TD Tibet LLC pro rok 2006 vypočítáme následující koeficienty:
1) Poměr proudu (K1)
K1 = strana 290 / strana 690 – (strana 630 + strana 640 + strana 650) (f.1)
K1 začátek roku = 40269 / 19988 – (0 + 0 + 0) = 2,02
K1 na konci roku = 56793 / 30605 – (0 + 0 + 0) = 2
2) Poměr vlastního kapitálu (Z2)
K2 = (strana 490 – strana 190) / strana 290 (f.1)
K2 začátek roku = (16329 – 839) / 40269 = 0,4
K2 konec roku = (21889 – 667) / 56793 = 0,37
3) Koeficient ztráty solventnosti (K4)
K4 = (K1 + 3 / T (K1 – 2)) / 2
K4 začátek roku = (2,02 + 3 / 12 (2,02-2)) / 2 = 1,013
K4 konec roku = (2 + 3 / 12 (2 – 2)) / 2 = 1
Z této analýzy lze vyvodit závěry. Koeficienty K1 a K2 jsou v normativních mezích, struktura bilance je proto vyhovující a TD Tibet LLC je rozpouštědlo.
Údaje z koeficientu K4 naznačují, že Trading House Tibet v blízké budoucnosti neztratí platební schopnost.
2.4. Environmentální hodnocení a analýza marketingových aktivit společnosti TD Tibet LLC
Cílové segmenty trhu společnosti TD Tibet LLC jsou:
Velkoobchody;
Maloobchodní sítě města a regionu;
Maloobchodní prodejny a kiosky;
Soukromé osoby.
Velkoobchodníci nakupují zboží od TD Tibet LLC za určitých podmínek: slevy z cen od 5 % do 7 %; bonusové platby v závislosti na objemu zakoupených produktů. Mezi takové společnosti patří: IP Marycheva, IP Filina, IP Menchikov, UniS LLC, Vector Plus LLC, Alidi LLC, Hercules LLC. Tito klienti nakupují zboží za účelem dalšího prodeje v maloobchodních prodejnách ve městě a regionu.
Obchodní řetězce - supermarkety, lékárny, specializované prodejny: TD "Bars", "Soroka", "Laguna", "Bolshaya Stirka", "Svět produktů", "Maso, drůbež a ryby", "Abeceda", "Abeceda-Zdraví" ", "Spray" , "Tsentralnaya Pharmacy" - nakupujte stejnou skupinu zboží jako velkoobchodníci, ale za jiných podmínek. Práce je prováděna prostřednictvím obchodních zástupců; slevy z cen 3-4%; účastnit se propagačních akcí; merchandising; listing a další způsoby podpory prodeje.
Maloobchodní prodejny a kiosky jsou obsluhovány obchodními zástupci; nakupují zboží ze stejné skupiny, ale za jiných podmínek: cenové slevy od 1 % do 3 %, žádné bonusové platby.
Soukromé osoby jsou osoby, které nakupují zboží pro osobní potřebu. Objednávky se zadávají prostřednictvím operátorů prodejního podlaží.
S velkoobchody, maloobchodními řetězci a dalšími LLC a jednotlivými podnikateli uzavírá TD Tibet LLC kupní smlouvu, která stanoví povinnosti stran.
Společnost TD Tibet LLC uplatňuje strategii pokrytí trhu formou diferencovaného marketingu (obrázek 5).
Obrázek 5. Strategie pokrytí trhu společnosti TD Tibet LLC
TD Tibet LLC má zavedenou pověst v segmentech trhu, kterým slouží. Společnost vytváří vlastní marketingový mix pro každý segment.
Jako zprostředkovatel v distribučním kanálu volí TD Tibet LLC při prodeji produktů přímý i nepřímý prodej.
Přímým distribučním kanálem je pohyb zboží ke spotřebiteli bez účasti zprostředkovatelských organizací. Jedná se o maloobchodní prodej zboží zákazníkům, kteří si jej kupují pro osobní potřebu.
Nepřímým distribučním kanálem je pohyb zboží za účasti zprostředkovatelů. Jedná se o prodej velkoobchodním společnostem, které dále prodávají produkty organizacím a prodejnám a teprve poté se produkt dostane ke konečnému spotřebiteli. Další možností je prodávat zboží do obchodů a ty ho zase prodávají koncovým spotřebitelům.
Strukturu prodejních kanálů lze znázornit jako diagram na obrázku 6.
Obrázek 6. Struktura prodejních kanálů společnosti TD Tibet LLC
Hlavními konkurenty TD Tibet LLC jsou distribuční společnosti působící ve městě Rjazaň v oblasti obchodu s domácími chemikáliemi: Vector Plus LLC, Alidi LLC, Hercules LLC.
Společnost má ve svém sortimentu asi 5000 položek. Produkty obsažené v sortimentu lze klasifikovat:
Typy produktů:
chemikálie pro domácnost;
Spotřebiče.
Skupiny sortimentu rozlišené podle hlavních znaků:
Zubní pasty;
Hygienické výrobky;
Laky na vlasy; a další.
V rámci každé produktové skupiny se rozlišuje produktová řada (příloha 4).
Skupina „Zubní pasty“: „Akvarel“, „Aquafresh“, „Silka“, „Bolgania“.
Skupina „Hygienické výrobky“: „OV“, „Regina“, „Bella“, „Libero“, „Natalie“ atd.
Zbývající produktové skupiny jsou rozděleny do produktových řad na stejném principu.
Každý řádek má samostatné položky.
Například: Zubní pasta Silka obsahuje:
Dětský plat banán 75ml,
Dětský plat vápník 50ml,
Dětský plat jahoda 75ml,
Family 125 ml bez fluoridů,
Arctic White 100ml,
Čerstvá máta 100 ml,
Dobré ráno 100ml,
Dobrou noc 100ml,
bylinná bílá 100ml,
Mořský vánek 100ml,
Zimní zelená 100ml,
Kompletní vitamín 100 ml,
Nejlepší péče + aloe 125ml,
Propolis energy 125 ml.
Dalším členěním nomenklatury výrobků je identifikace sortimentních skupin zboží podle distribuce. A to:
Typ produktu:
chemikálie pro domácnost;
Spotřebiče.
Sortimentní skupiny:
"Kosmetika Nevskaya"
"Seb East"
Colgate-Palmolive
"Arnest"
"Johnson."
Produktová řada, například skupina produktů Colgate-Palmolive (příloha 5).
sprchový gel,
deodorant Lady,
deodorant Menen,
zubní pasta,
zubní kartáčky,
produkty po holení a po holení,
Názvy produktů v rámci produktové řady, například produkty na holení a po holení:
Menen p/br 100ml Lightning,
Menen p/br 100ml Plamen Země,
Menen p/br 100ml Cyclone,
Menen p/br 100ml Blue cool,
Menen p/br 100ml Černá černá,
Palmolive gel d/br Menen sensitive,
Palmolive pěna pro Menen Avalanche 2v1,
Palmolive pěna pro Menen pro pocit pokožky,
Palmolive pěna d/br Menen plamen země Novinka,
Pěna Palmolive pro cyklon Menen.
Každý sortiment se vyznačuje čtyřmi vlastnostmi: šířkou, hloubkou, bohatostí, harmonií. Uvažujme je ve vztahu k sortimentu TD Tibet LLC.
Šíře sortimentu. „TD „Tibet“ nabízí poměrně široký sortiment, tzn. počet skupin výrobků, včetně různých syntetických detergentů; zubní pasty; mýdlo; výrobky pro péči o tělo, pleť, vlasy; domácí spotřebiče a nádobí. Lze rozlišit asi 30 skupin produktů.
Hloubka sortimentu. Zde mluvíme o počtu pozic v každé produktové skupině a řadě (podle balení, podle odrůdy). Například zubní pasta Silka je nabízena ve čtyřech baleních po 50 ml, 75 ml, 100 ml, 125 ml a v šestnácti druzích.
Nasycení sortimentu, tzn. celkový počet komponentů sortimentu jednotlivých skupin. TD Tibet LLC prodává 7 produktových řad ve skupině zubních past; 11 řádků ve skupině hygienických výrobků; 12 značek mýdla; 14 SMS razítek; 5 produktových řad laků na vlasy; 11 sortimentní matrice domácích spotřebičů a kuchyňských potřeb.
Harmonie sortimentu “TD “Tibet”, tzn. míra podobnosti mezi zbožím různých skupin výrobků z hlediska jeho konečného použití, podmínek prodeje, distribučních kanálů a dalších ukazatelů se projevuje v tom smyslu, že veškeré spotřební zboží je určeno k prodeji stejným zákazníkům.
Co se týče produktové strategie, TD Tibet LLC se postupně snaží vytvářet nové sortimentní skupiny a rozšiřovat tak svůj sortiment.
Ceny společnosti závisí na cenách výrobce produktu. Ceny společnosti TD Tibet LLC jsou založeny na dohodách podepsaných mezi společnostmi. K těmto dohodám je přiložen základní ceník s rozpisem cen a slev. K přijaté ceně společnost připočítává obchodní marži ve výši 15 %.
U zboží zakoupeného od výrobce stanovuje TD Tibet LLC ceny s ohledem na počáteční cenu a faktory ovlivňující tvorbu cen.
Spotřebitelé. Ceny závisí na jejich vnímání hodnoty zboží.
Soutěžící. Ceny za zboží, které má distribuci nepřevyšují ceny konkurence, protože nakupují toto zboží od Tibet Trade House.
Členové distribučních kanálů. Výrobci produktů poskytují podíl na zisku pro TD Tibet LLC nabídkou speciálních podmínek pro snížení cen a TD Tibet nabízí svým klientům podobné podmínky.
Ceny pro velkoobchod a maloobchod jsou stanoveny v ceníku společnosti TD Tibet LLC.
Cena „6. sloupce“ je počáteční cena, určená především pro maloobchodní prodej nebo zákazníkům, jejichž jednorázový vzorek je nižší než 3 000 rublů. Tato cena může být snížena v závislosti na systému slev, který společnost používá.
Slevový systém je jednou z metod stimulace prodeje. Slevy jsou množstevní, neboť představují snížení cen za nákup zboží o vyšší částku. V tomto případě se bere v úvahu jednorázový i měsíční odběr vzorků (příloha 6).
Kromě slevového systému využívá TD Tibet LLC při organizování prodeje produktů i další způsoby podpory prodeje.
Jako distributor mnoha společností má TD Tibet LLC možnost spolupracovat s obchodními řetězci ve městě a regionu na základě smlouvy o pronájmu regálového prostoru (Příloha 7).
Nájemní smlouva se uzavírá zpravidla na dobu 6 měsíců s možností prodloužení mezi TD Tibet LLC a obchodním řetězcem. Smlouva specifikuje plochu regálového prostoru, na kterém budou produkty společnosti prezentovány; seznam sortimentu a výši platby za regál. Smlouva zavazuje pronajímatele k týdennímu doplňování sjednaného sortimentu po dobu trvání smlouvy bez ohledu na změny cen produktů a dalších prodejních podmínek.
Cena pronajatého regálového prostoru je stanovena obchodním řetězcem a TD Tibet LLC tuto částku převede na bankovní účet nebo v hotovosti pronajímateli.
Následně na základě platebních dokladů výrobní společnost kompenzuje TD Tibet LLC vynaložené prostředky a k tomu všemu vyplatí bonus ve výši 24 % z částky platby za propagaci produktů distributorem.
Další způsob vstupu do městských sítí, tzn. Zavedením plného sortimentu je poskytnutí dobropisu klientovi za vedení sjednaného seznamu produktů (Příloha 8). Dobropis je poskytován na dobu 6-12 měsíců a lze jej na konci období opakovat. V tomto případě je mezi TD Tibet LLC a maloobchodní prodejnou uzavřena dodatečná dohoda k kupní smlouvě (Příloha 9). TD Tibet LLC převádí stanovenou částku peněz na běžný účet klienta, který je na základě podkladů kompenzován výrobní společností.
Výhodou této metody podpory prodeje je, že TD Tibet LLC zvyšuje objem prodeje díky týdenním objednávkám; zaujímá mezeru na trhu pro tento typ produktu a také doplňuje svůj rozpočet prostřednictvím ocenění získaných za propagaci produktu.
Nevýhodou tohoto způsobu je, že v případě nízké poptávky na prodejnách po daném produktu během smluvního období má obchodní řetězec právo jej neobnovovat, ale pomalu prodávané položky ze svého sortimentu odstranit.
Pro stimulaci prodeje společnost TD Tibet LLC provádí propagační akce následujících typů:
Propagační dárek k nákupu. Akční produkty jsou produkty, které jsou doporučeny manažerem rozvoje území jako dárek – produkty stejného výrobce, na kterého je akce zaměřena, nebo suvenýry. Obchodní zástupce TD Tibet LLC informuje klienty poskytnutím brožurek s podrobnými podmínkami akce. Varianty těchto akcí jsou: „+1“ („Objednejte 6 kusů jednoho typu laku na vlasy + dostanete 1 jako dárek“); „dárek dle výběru“ (jsou stanoveny určité podmínky pro prezentaci produktu na prodejně, jeho výběr v době akce, zpravidla měsíc, výměnou za dárek, který si klient může vybrat ze seznamu jemu nabízených) .
Propagaci na snížení ceny dohodne obchodní zástupce jménem vývojových manažerů s prodejnami. Akci lze inzerovat uvnitř obchodu ve formě speciálních cenovek („žlutá cena“) a také s využitím doplňkové komunikace - letáky, noviny.
Dalším způsobem podpory prodeje je merchandising, který provádí obchodní zástupce při návštěvě maloobchodní prodejny. Merchandising zahrnuje optimální umístění produktů vzhledem k tokům zákaznického provozu; zobrazení zboží v souladu se značkami a správný výběr velikosti a balení. Reklamní materiál se používá ve formě tištěných médií a vysvětlivek připevněných k polici. Používají se také speciální značkové regály a další komerční zařízení s uvedením výrobní společnosti.
Základní informace o společnosti "TD Tibet" LLC; sortiment; ceny; slevy lze nalézt na internetových stránkách www.tdtibet.ru.
2.5. Analýza prodejních aktivit společnosti TD Tibet LLC
Podívejme se na dynamiku prodeje společnosti TD Tibet LLC za poslední dva roky a zohledněme ukazatele ve formě tabulky 4 a tabulky 5.
Tabulka 4. Dynamika prodeje společnosti TD Tibet LLC za rok 2006
Tabulka 5. Dynamika prodeje společnosti TD Tibet LLC za rok 2005
Uveďme si tyto ukazatele ve formě grafů na obrázku 7 a obrázku 8.
Obrázek 7. Dynamika prodeje společnosti TD Tibet LLC v roce 2005
Obrázek 8. Dynamika prodeje společnosti TD Tibet LLC v roce 2006
Analyzujme plnění plánu obratu podle druhu tržeb za rok 2006 ve srovnání s rokem 2005 a výsledné ukazatele uveďme v tabulce 6.
Tabulka 6.
Analýza plnění plánu obratu podle druhu prodeje
pro roky 2005-2006
Během analýzy vypočítáme takové ukazatele, jako jsou:
Procento dokončeno = skutečný / plán * 100 %
Maloobchod = 16582 / 20000 * 100 % = 83 %
Velkoobchod = 371334 / 375000 * 100 % = 99 %
Poskytování služeb = 4856 / 5000 * 100 % = 97 %
CELKEM = 392 772 / 400 000 * 100 % = 98,2 %
Procento z loňského roku = aktuální rok skutečnost. / skutečnost v loňském roce * 100%
Maloobchod = 16582 / 15282 * 100 % = 109 %
Velkoobchod = 371334 / 331713 * 100 % = 112 %
Poskytování služeb = 4856 / 2463 * 100 % = 197 %
CELKEM = 392 772 / 349 458 * 100 % = 112 %
Specifická hmotnost = část/celek * 100 %
Ud. aktuální hmotnost = skutečnost aktuální rok / celkový fakt aktuální rok * 100%
Maloobchod = 16582 / 392772 * 100 % = 4,2 %
Velkoobchod = 371334 / 392772 * 100 % = 94,5 %
Poskytování služeb = 4856 / 392772 * 100 % = 1,3 %
Ud. hmotnost v loňském roce = skutečnost v loňském roce / celková skutečnost v loňském roce * 100%
Maloobchod = 15282 / 349458 * 100 % = 4,3 %
Velkoobchod = 331713 / 349458 * 100 % = 95 %
Poskytování služeb = 2463 / 349458 * 100 % = 0,7 %
Obecně platí, že pro LLC TD Tibet bylo procento dokončení (celkem) za rok 2006 98,2 %, což je pod cílem o 1,8 %, v rublech o 7228 tisíc rublů. Ale ve srovnání s loňským rokem bylo tempo růstu 112,4 %, tedy tempo růstu 12 %.
V maloobchodě Trost = 109 %, Tgrowth = 9 %.
Ve velkoobchodě Trost = 112 %, Tgrowth = 12 %.
V poskytování služeb Trost = 197 %, Tgrowth = 97 %.
Srovnání skutečného plnění plánu obratu na rok 2005 a 2006 uvádíme ve formě diagramu na obrázku 9.
Obrázek 9. Plnění plánu obratu Trade House Tibet LLC na roky 2005 – 2006.
Při studiu činnosti TD Tibet LLC vyšel najevo problém s prodejem výrobků.
Přítomnost tohoto problému potvrzují údaje z analýzy finančních a ekonomických ukazatelů činnosti společnosti.
Při analýze finanční situace ukazatel zásob a nákladů, které se na konci účetního období zvýšily, ukazuje na přítomnost velkých zůstatků výrobků na skladě, tzn. přítomnost zásob a nákladů ve stavu nedokončené výroby.
Při analýze obchodní činnosti ukazuje obrátkovost zásob nedostatečně efektivní využití zásob. O problémech s prodejem výrobků a nejasné prodejní činnosti společnosti svědčí i ukazatele obratu pohledávek s nízkou mírou splácení a obratu vlastního kapitálu, který se oproti předchozímu roku snížil.
Při analýze plnění plánu obratu se obecně ukázalo, že společnost splnila plán na rok 2006 pouze na 98,2 %, i když oproti roku 2005 tržby z prodeje vzrostly. Neplnění plánu v roce 2006 naznačuje přítomnost problémů v prodejní činnosti.
Pro řešení problémů souvisejících s prodejem produktů můžete zvážit návrhy na zlepšení prodejních aktivit LLC TD Tibet.
Pro zlepšení obchodních procesů společnosti, které přispívají k efektivní práci personálu, je možné navrhnout reorganizaci prodejního aparátu.
Pro správné vybudování prodejního procesu, kompetentní obsluhu a získávání zákazníků, vyjednávání, prezentaci produktů, a tím i zlepšení prodeje společnosti, je vhodné vyškolit personál v prodejních technikách a psychologii.
Při prodeji široké škály zboží prostřednictvím obchodních zástupců se TD Tibet LLC potýká s problémy, jako jsou:
Klient kvůli chybě v objednávce (při předprázdninovém obchodování, při práci s velkým sortimentem) nedostane to, co očekával,
Prázdné objednávky (nejoblíbenější produkt nemusí být skladem, zatímco obchodní zástupce, který o něm nevěděl, si ho objednal a marnil svůj pracovní čas),
Počet operátorů při výdeji objednávek neodpovídá počtu obchodních zástupců a klientů docházejících do kanceláře.
K vyřešení této řady problémů souvisejících i s prodejem produktů je podle mého názoru možné nabídnout přenosný kapesní počítač prodavačům, kteří vyzvedávají objednávky při cestách do prodejen ve městě a regionu.
3. Pokyny pro zlepšení řízení prodejních aktivit organizace LLC "Trading House "Tibet"
3.1 Implementace IP - technologie v prodejním procesu TD Tibet LLC
TD Tibet LLC prodává širokou škálu produktů prostřednictvím obchodních zástupců, kteří se často setkávají s řadou problémů.
Při práci s velkým sortimentem, kdy faktura obsahuje více než 200 položek zboží; V předprázdninových obchodních obdobích, kdy operátoři pracují v intenzivním režimu a zadávají objednávky jak od obchodních zástupců, tak od klientů, dochází k chybám při zadávání dat objednávky. V důsledku toho klient nedostává takovou úroveň služeb, jakou očekává.
Takové situace vedou k nepříjemným následkům:
A) konflikty a někdy i ztráta klienta;
B) na fakturách se provádí dvojí práce - to stojí pracovní dobu operátorů a logistiky;
C) plýtvání pracovní dobou obchodního zástupce na doručení změněných faktur;
D) možné vrácení z důvodu nejednotnosti objednávek, zejména při práci s velkými obchody a klienty řetězců;
D) vytváří negativní obraz společnosti;
E) operátoři nezvládají objem práce, z toho plyne vysoká fluktuace zaměstnanců.
Při práci s nejoblíbenějším produktem, který má maximální obrat, mohou být neúplné nebo prázdné objednávky.
Při ranním odchodu z kanceláře do maloobchodních prodejen mají obchodní zástupci informace o zbývajících produktech ve skladu. Ale nějakou dobu se tento produkt může prodávat. Aniž by to věděl, obchodní zástupce převezme objednávku zákazníka na tento produkt. Následně objednávku ztratil a nic neprodal, tedy pracoval neefektivně.
Operátoři se také nemohou vyrovnat s objemem práce. Jeden operátor zadá v průměru padesát objednávek denně. Proto je při práci s velkým počtem zakázek nutné najmout další čtyři operátory. A to jsou dodatečné náklady na výplatu mezd bez ohledu na stabilitu zakázek; platby daní; i další pracovní místa.
Pro vyřešení této řady problémů můžeme navrhnout společnosti „TD Tibet“ LLC modernizaci některých svých informačních technologií. Konkrétně poskytnout všem obchodním zástupcům přenosné kapesní počítače (PDA) s nainstalovaným programem pro výdej a zpracování objednávek na místě u klienta.
Zavedení PDA zvýší efektivitu zaměstnanců zapojených do prodejního procesu. Bezdrátové technologie poskytnou následující pozitivní výsledky:
Manažeři budou moci efektivněji řídit proces prodeje;
Jasné směrování práce obchodních zástupců, to znamená, že program umožní zadávat objednávky především pouze klientům uvedeným v rozvrhu pro daný den. Tím bude zajištěna pečlivá kontrola pracovních postupů obchodních zástupců, neboť při návštěvě maloobchodní prodejny bude zaznamenán čas přípravy této objednávky;
Vlastnictví informací o zůstatcích skladu online;
Držení informací o dluzích každého klienta;
Individuální ceník pro každého klienta s přihlédnutím k matici sortimentu a slevě;
Omezení papírových zpráv a zvýšení relevance informací shromážděných přímo během návštěv maloobchodních prodejen: čas, datum návštěvy; počet tváří na polici konkrétního produktu; zásoby pro každou položku v regálech a skladech klienta; sledování cen a další reporting v práci obchodního zástupce;
Zrychlení zadávání informací do účetního systému nahrazením papírového toku dokladů elektronickým;
Automatické vytváření faktur bez účasti operátora a přenos dat obchodním zástupcem z maloobchodu na prodejní plochu operátorům, kteří budou tyto faktury pouze kontrolovat;
Snížení počtu operátorů při vydávání objednávek;
Snížení nákladů na dopravu rovnoměrným rozdělením objednávek na dny v týdnu;
Obecně platí, že při řízení prodejních aktivit společnosti zvýší zavedení PDA do prodejního procesu efektivitu získávání informací; kontrola operací prováděných obchodními zástupci, což umožní správně uplatňovat systém pokut a bonusů za odvedenou práci.
Spočítejme si náklady na implementaci PDA:
Cena jednoho PDA je v průměru 17 000 rublů;
Počet obchodních zástupců je 16 osob.
Proto: 16 x 17000 = 272 tisíc rublů.
Údržba jednoho PDA za měsíc: 500 rub.
za rok: 6000 rub.
Údržba všech PDA za rok: 6000 x 16 = 96 tisíc rublů.
Náklady na zavedení PDA do prodejního procesu v prvním roce tedy budou:
272 tisíc rublů. + 96 tisíc rublů. = 368 tisíc rublů.
Pojďme si spočítat výsledky, které firma díky implementaci PDA získá:
Platy operátora:
průměrná mzda jednoho operátora za měsíc: 8 000 rublů;
plat čtyř operátorů za měsíc: 32 000 rublů;
za rok: 384 tisíc rublů.
Náklady společnosti na dopravu:
rovnoměrné rozložení objednávek podle dne v týdnu sníží náklady na přepravu asi o 5 000 rublů. za měsíc; 60 000 rublů. v roce.
Výsledky společnosti získané zavedením PDA do prodejního procesu za první rok tedy budou:
384 tisíc rublů. + 60 tisíc rublů. = 444 tisíc rublů.
Pojďme si spočítat ekonomický efekt zavedení PDA do prodejního procesu za první rok:
E ef. = 444 tisíc rublů. / 368 tisíc rublů x 100 % = 120,7 %
3.2 Reorganizace prodejního servisu TD Tibet LLC
Během prodejního procesu ve společnosti TD Tibet LLC shromažďují obchodní zástupci finanční prostředky od zákazníků nakupujících produkty za podmínek hotovostní platby za komerční úvěr.
Někdy nastávají situace, kdy klient nemůže zaplatit celou částku najednou a zaplatí ji ve splátkách dvakrát až třikrát. Obchodní zástupce pak musí tuto prodejnu navštěvovat několikrát týdně.
Obchodní zástupce v tomto případě tráví další čas vybíráním finančních prostředků a sledováním platebních lhůt, kdy by měl prodávat zboží a zvyšovat zákaznickou základnu společnosti. V důsledku toho čas strávený shromažďováním finančních prostředků snižuje tržby společnosti.
Podívejme se na pracovní podmínky obchodního zástupce:
Klientská základna jednoho obchodního zástupce je 70 klientů.
Pracovní den: 9:00 – 17:30
Pracovní doba obchodního zástupce:
9.00 – 14.00, tedy 5 hodin denně – to je práce na „polích“. Tedy 100 hodin měsíčně.
Z toho: 90 hodin – pro návštěvy klientů k vyzvednutí objednávek, tj. 4,5 hodiny denně 9.00 – 13.30;
10 hodin – k vyzvednutí hotovosti dle platebního kalendáře, tj. 0,5 hodiny denně 13:30 – 14:00.
14.00 – 14.30, tedy 0,5 hodiny denně – přestávka na oběd (10 hodin měsíčně);
14:30 - 17:30, to znamená 3 hodiny denně - to je práce v kanceláři: zadávání objednávek, vkládání prostředků na pokladnu, příprava denních zpráv. Tedy 60 hodin měsíčně.
Mimo pracovní dobu návštěvou maloobchodních prodejen tak klient v průměru stráví 1,3 hodiny měsíčně (90 / 70 = 1,3).
Pro zvýšení tržeb společnosti je nutné osvobodit obchodní zástupce od povinnosti vybírat finanční prostředky a využít uvolněný čas k práci s dalšími klienty nebo hledání nových.
K tomu je nutné zavést do personálu TD Tibet LLC pozici inkasa, mezi jehož povinnosti bude patřit sledování platebních lhůt, inkaso finančních prostředků a jejich uložení na pokladně společnosti.
Mezitím bude mít obchodní zástupce možnost navštívit 8 dalších klientů měsíčně po dobu 10 hodin navíc (10 / 1,3 = 8).
Podle statistik společnosti TD Tibet LLC je minimální částka transakce na klienta za měsíc 3 000 rublů.
V důsledku toho jeden obchodní zástupce za měsíc zvýší objem prodeje o 24 tisíc rublů; za rok o 288 tisíc rublů.
TD Tibet LLC má 16 obchodních zástupců, kteří zvýší obrat společnosti o 4 608 tisíc rublů. v roce.
16 x 288 tisíc rublů. = 4608 tisíc rublů.
Náklady na dodatečně prodané produkty za rok budou 4 007 tisíc rublů, s přihlédnutím k přirážce společnosti ve výši 15 procent.
Finanční výsledky z tohoto návrhu si uveďme v tabulce 7.
Tabulka 7.
Finanční výsledky TD Tibet LLC za první rok reorganizace prodejního servisu
Spočítejme si náklady, které jsou nutné k reorganizaci prodejních služeb společnosti TD Tibet LLC, a ukažme je v tabulce 8.
Tabulka 8.
Náklady společnosti TD Tibet LLC na reorganizaci prodejního servisu
Ekonomický efekt z realizace návrhu projektu na reorganizaci prodejní služby bude:
E ef. = 601 tisíc rublů. / 420 tisíc rublů. x 100 % = 143,1 %
3.3 Školení personálu TD Tibet LLC v prodejních technikách
Nesoulad mezi dovednostmi zaměstnanců a potřebami společnosti má negativní dopad na výkonnost společnosti.
Potřebami TD Tibet LLC jako obchodní společnosti je rozšířit stávající tržní území, tedy najít a udržet zákazníky; a zvýšení objemu prodeje.
Personál společnosti musí být schopen klientovi kvalifikovaně obsloužit a komplexně poradit.
Pro úspěšné fungování TD Tibet LLC a zvyšování tržeb je důležitou podmínkou rozvoj personálních dovedností.
Firemní vzdělávání má v podnikatelském prostředí důležitý úkol – je příspěvkem k růstu zisku.
Pro zlepšení prodejních aktivit společnosti TD Tibet LLC stanovíme cíle odborného školení personálu:
1. Studium prodejních technik;
2. Kompetentní obchodní jednání;
3. Zlepšení dovedností prezentace produktů;
4. Stavební práce s obtížnými klienty.
Na základě potřeb TD Tibet LLC a cílů odborného školení je nejlepší možností jednou ročně provést firemní školení „Technologie a psychologie prodeje“.
Toto školení je praktickým průvodcem všemi fázemi přípravy a prodeje. Určeno pro vyšší a střední manažery obchodních společností; dohlížitelé; obchodní zástupci, tedy pracovníci podílející se na prodejních aktivitách společnosti.
Školení zahrnuje následující fáze školení:
1. Základy prodejní technologie;
2. Taktika ovlivňování a přesvědčování při obchodních jednáních;
3. Efektivní prezentace: příprava, konstrukce a prezentace;
4. Techniky práce s obtížnými klienty.
Každá úroveň školení personálu ve společnosti TD Tibet LLC přinese výsledky, které zlepší prodejní aktivity společnosti. Uvádíme je v tabulce 9.
Tabulka 9.
Výsledky školení „Technologie a psychologie prodeje“ pro zaměstnance TD Tibet LLC
Úroveň studia |
Výsledek |
| 1. Základy prodejních technik | Zlepšování kvality práce prodejního personálu s klientem díky správnému kontaktu s ním (pozdrav, držení těla, řeč, komunikační prostředky); Zvětšení velikosti zakázky s dobře vybudovanou identifikací potřeb, díky technice aktivního naslouchání. |
| 2. Taktika ovlivňování a přesvědčování při obchodních jednáních | Zlepšení kvalit zaměstnanců, jako je vliv, síla, schopnost dosahovat cílů a vítězit v obtížné situaci; Snížení pravděpodobnosti odmítnutí klienta ohledně konkrétní záležitosti během vyjednávání. |
| 3. Efektivní prezentace | Zlepšení schopnosti personálu mluvit profesionálně, zůstat sebevědomý v obtížných situacích, odpovídat na položené otázky, tedy to, co je nezbytné v procesu prodeje; Rozšíření počtu stávajících zákazníků a zvýšení prodeje produktů. |
| 4. Techniky práce s obtížnými klienty | Zlepšení koordinace jednání zaměstnanců při řešení pochybností a námitek zákazníků; Rozvoj profesní kompetence zaměstnanců, sebevědomé komunikační dovednosti s různými typy klientů, dovednosti neutralizace konfliktů, které pomohou předcházet odmítnutí a udržet si klienty. |
Školení „Technologie a psychologie prodeje“ je plánováno ve stacionárních podmínkách v konferenčním sále LLC „TD „Tibet“. Celková doba školení je 90 hodin. Výuka třikrát týdně: středa, čtvrtek, pátek dvě hodiny od 17:30 do 19:30, tedy po práci, bez přerušení práce. Na základě tohoto rozvrhu je školení koncipováno na dva měsíce.
Počet vyškolených pracovníků je 28 osob, z toho obchodní manažeři jsou 3 osoby; vedoucí velkoobchodních oddělení – 3 osoby; vedoucí – 6 osob; obchodní zástupci – 16 osob.
Efektivitu nákladů na odborné vzdělávání vyhodnotíme na základě následujících ukazatelů:
Podíl zaměstnanců organizace, kteří absolvovali školení, se stanoví jako podíl počtu zaměstnanců, kteří absolvovali školení, na celkovém počtu organizace:
28/92 = 0,3 nebo 30 %.
Průměrný počet hodin odborného školení na zaměstnance se vypočítá jako podíl celkového počtu hodin strávených školením k počtu školených zaměstnanců:
90/28 = 3,2 hodiny nebo 3 hodiny 30 minut.
Celkové náklady na vedení školení:
přímé náklady - platba trenérovi za hodinovou sazbu 500 rublů,
to znamená 90 x 500 = 45 000 rublů.
Náklady na školení jednoho zaměstnance se vypočítají jako poměr celkových nákladů k počtu zaměstnanců, kteří prošli školením:
45 000 / 28 = 1 607 rublů.
Přestože je extrémně obtížné vyhodnotit výsledek školení v peněžním vyjádření, k určení ekonomického efektu, který společnost TD Tibet LLC získá po absolvování školení „Technologie a psychologie prodeje“, použijeme statistická data od jedné ze školících společností“ Aktivní formuláře“. Podle zkušeností tam pracujících specialistů dává školení tohoto charakteru výsledky v podobě růstu tržeb o 7-10 % ročně. [29].
Pokud vezmeme v úvahu, že tržby společnosti za rok vzrostou o 7 %, pak tržby z prodeje budou 418 467 tisíc rublů. Příjem z prodeje, tedy výsledek školení, bude 54 582 tisíc rublů.
Podíl celkových nákladů na provedení školení tak bude činit 0,083 % ze získaného výsledku.
Závěr
Tento diplomový projekt, věnovaný problému zlepšení řízení prodejních aktivit v organizaci, byl zkoumán na příkladu velkoobchodu a maloobchodu s domácí chemií, kosmetikou a parfémy ve městě Rjazaň, LLC Trading House Tibet.
Téma má pro obchodní organizaci ekonomický význam, protože výše získaného zisku závisí na efektivitě organizace a řízení prodejních aktivit.
Diplomový projekt byl zpracován na základě reportovacích dat z ekonomických aktivit TD Tibet LLC. Analýza práce organizace za roky 2005-2006 nám umožnila vyvodit následující závěry:
Hodnocení životního prostředí a analýza marketingových aktivit ukázaly, že cílovými segmenty trhu společnosti TD Tibet LLC jsou velkoobchodníci; maloobchodní řetězce; obchody a kiosky i soukromé osoby. Společnost využívá strategii pokrytí trhu formou diferencovaného marketingu. Jako zprostředkovatel v distribučním kanálu prodává TD Tibet LLC produkty prostřednictvím přímého i nepřímého prodeje. Sortiment společnosti se vyznačuje šířkou, hloubkou, bohatostí a harmonií. TD Tibet LLC aplikuje vyvinutý motivační systém pro marketingové zprostředkovatele. To zahrnuje systém slev; poskytnutí bonusu „Dobropis“ za zadání zavedené matice sortimentu konkrétního výrobce; pronájem regálového prostoru v maloobchodních prodejnách; provádění propagace; merchandising v maloobchodních prodejnách.
Analýza finančních a ekonomických ukazatelů společnosti TD Tibet LLC poskytuje následující výsledky.
Celková výše majetku společnosti na konci roku 2006 vzrostla o 16 352 tisíc rublů. z důvodu zvýšení objemu oběžných aktiv z důvodu zvýšení zásob, DPH, pohledávek, peněžních prostředků a ostatních oběžných aktiv.
Vlastní zdroje tvorby majetku se na konci vykazovaného roku snížily. Vypůjčené prostředky vzrostly o 1,63 % ve srovnání s loňským rokem a činily 35 572 tisíc rublů, dlouhodobé závazky se snížily o 3,01 % a činily 4 964 tisíc rublů, krátkodobé závazky vzrostly o 4,64 % a činily 30 605 tisíc rublů .
Z analýzy finanční situace společnosti TD Tibet LLC je zřejmé, že dynamika ukazatele vlastních oběžných aktiv vzrostla. Celková výše hlavních zdrojů rezerv a nákladů se na konci roku 2006 zvýšila o 16 606 tisíc rublů. Zásoby a náklady se vyznačují přítomností zásob a náklady v nedokončené výrobě také vzrostly, což je způsobeno velkými zůstatky na skladě. Ukazatele F1< 0, Ф2 < 0, Ф3 >0 značí nestabilní finanční situaci, která se vyznačuje periodickými prodlevy v povinných platbách a vypořádání.
Analýza finanční stability při srovnání finančních ukazatelů se standardními hodnotami ukazuje na zvýšení podílu vypůjčených prostředků na financování společnosti; na rostoucí závislosti na vnějších věřitelích; o snížení finanční stability.
Analýza podnikatelské činnosti za rok 2006 ukázala následující trendy: k nárůstu ukazatelů produktivity práce a kapitálové produktivity došlo vlivem nárůstu tržeb. Využití podnikových rezerv není dostatečně efektivní, neboť je nutné zvýšit obrat zásob v obratu a zkrátit dobu obratu ve dnech. Tempo splácení závazků se zpomalilo. Nízká rychlost splácení a pohledávek z důvodu nedostatečně zavedených interakcí s dlužníky a nejasných prodejních aktivit. Obrat vlastního kapitálu se oproti roku 2005 snížil, což svědčí o problémech s odbytem výrobků.
Analýza možnosti bankrotu ukázala hodnoty koeficientů v normativních mezích, struktura rozvahy TD Tibet LLC je proto uspokojivá a společnost je solventní.
Analýza prodejních aktivit společnosti TD Tibet LLC za období 2005-2006 ukázala zvýšení dynamiky prodeje o 43 324 tisíc rublů. Analýza plnění plánu obratu podle druhu tržeb ukazuje následující procenta plnění za běžný rok: maloobchod 83 %; velkoobchod 99 %;
poskytování služeb 97 %. Tato procenta ukazují výsledek pod cílem, což ukazuje na problémy v prodeji produktů.
Při studiu činnosti TD Tibet LLC se tedy jasně ukázaly problémy s řízením prodejních aktivit.
Pro zlepšení řízení prodejní činnosti a odstranění stávajících problémů je navržen soubor opatření:
Zavedení kapesních přenosných počítačů do prodejního procesu zlepší obchodní procesy; a také zvýšit efektivitu práce zaměstnanců společnosti. Při výpočtu této události byly získány následující ukazatele:
Roční náklady - 368 tisíc rublů;
Roční výsledky – 444 tisíc rublů;
Ekonomická efektivnost návrhu projektu je 120,7 %.
Reorganizace prodejních služeb pomůže zlepšit interakci s dlužníky; získat další příjmy z prodeje. Při výpočtu nabídky byly získány následující ukazatele:
Roční náklady - 420 tisíc rublů;
Dodatečný obrat - 4608 tisíc rublů;
Náklady na prodané produkty jsou 4007 tisíc rublů;
Příjem z prodeje – 601 tisíc rublů;
Ekonomická efektivnost návrhu je 143,1 %.
Školení prodejního personálu v prodejních technikách přinese mnoho pozitivních výsledků v práci personálu; v práci společnosti; a podle statistik, provedení tohoto typu školení zvýší tržby o 7 %. Zatímco podíl nákladů na školení bude podle statistických údajů činit 0,083 % získaného výsledku, tedy 54 582 tisíc rublů.
Aplikace souboru navrhovaných opatření odstraní stávající problémy a pomůže zlepšit řízení prodejních aktivit ve společnosti LLC „Trading House „Tibet“.
Bibliografie
1. Charta LLC “Obchodní dům “Tibet” 09.05.2001;
2. Ambler T. Praktický marketing: Přel. z angličtiny Pod obecným vyd. Yu.N. Kopturevskij. – Petrohrad: Nakladatelství „Peter“, 1999;
3. Afanasyev M. Marketing: strategie a praxe společnosti. – M.: Nakladatelství „Ekonomika“, 2004;
4. Bolt D. Praktický průvodce řízením prodeje. – M.: Nakladatelství „Ekonomika“, 2001;
5. Hnědá K. Praktický průvodce podporou prodeje. – M.: Nakladatelství „Ekonomika“, 2003;
6. Vetrogradov V. Řízení prodeje. – Petrohrad: Petr, 2004;
7. Golubkov E.P., Golubkova E.N., Sekeriya V.D. Marketing / Obecně. vyd. Golubková E.P. – M.: „Ekonomika“, 1993;
8. Gamble P., Stone M. Marketing vztahů se spotřebiteli. – M.: UNITY-DANA, 2003;
9. Dikhtl E. Praktický marketing: Přel. s ním. DOPOLEDNE. Makarov. Ed. JE. Minko. – M.: Vyšší škola, 1995;
10. Zavjalov P.S., Děmidov V.S. Vzorec pro úspěch: marketing (sto otázek, sto odpovědí, jak efektivně jednat na zahraničním trhu). – M.: Mezinárodní vztahy, 1991;
11. Episkopyan S.Yu. Umění prodeje: kurz pro pokročilé. – M.: Školicí středisko „Optima“, 2000;
12. Kamyshanov P.I., Kamyshanov A.P. Účetní závěrka: sestavení a analýza. – M.: Nakladatelství Omega-L, 2006;
13. Kardashin L.I. Základy technologie distribuce zboží a organizace obchodu. – M.: JEDNOTA, 2003;
14. Kevorkov V.V., Kevorkov D.V. Workshop o marketingu: učebnice. – M.: KNORUS, 2007;
15. Kondrashov V.M. Řízení prodeje / Ed. V.Ya. Gorfinkel. – M.: UNITY-DANA, 2007;
16. Kotler F., Armstrong G. Základy marketingu, 9. vyd.: přel. z angličtiny – M.: Williams Publishing House, 2005;
17. Mazilkina E.I. Marketingová komunikace: vzdělávací a praktický průvodce. – M.: Vydavatelská a obchodní společnost „Dashkov and K“, 2007;
18. Marketing: učebnice, workshop a vzdělávací a metodický komplex o marketingu / R.B. Nozdreva, G.D. Krylová, M.I. Sokolová, V.Yu. Grečkov. – M.: Yurist, 2000;
19. Markov A.P. Návrh marketingové komunikace. – Rostov na Donu: Phoenix, 2006;
20. Pambukhchiyants O.V. Organizace obchodních aktivit. – M.: Vydavatelská a obchodní společnost „Dashkov and K“, 2005;
21. Rebrik S. Školení pro profesionální prodej. – M.: EKSMO, 2002
22. Solovjev B.A. Marketing: učebnice. – M.: INFRA-M, 2006;
23. Sorokina M.V. Management v obchodě: učebnice. – Petrohrad: Nakladatelství „Business Press“, 2004;
24. Futrell C. Řízení prodeje: Přeloženo z angličtiny. – Petrohrad: Nakladatelství „Neva“, 2004;
25. Friedman Harry J. Ne, děkuji, jen se dívám. Jak proměnit návštěvníka v kupce. – M.: ZAO „Olymp-Business“, 2006;
26. Khrutsky V.E., Korneeva I.V. Moderní marketing: příručka o průzkumu trhu: učebnice. – M.: „Finance a statistika“, 2003;
27. Evans J., Borman B. Marketing: učebnice, zkr., přel. z angličtiny / Auth. předmluva a vědecký vyd. A.A. Gorjačov. – M.: „Ekonomika“, 1990;
28. Losev S.V. Řízení vztahů se zákazníky // Marketing v Rusku a zahraničí, 1, 2006. – s. 43;
29. Baranchikova N. Znalosti v peněžním vyjádření // www.acfor-tc.ru;
30. Ivanov P. Velkoobchod a distribuce // www.mag-consulting.ru;
31. Nikitina T. Jak otevřít obchod s chemikáliemi pro domácnost // www.openbusiness.ru;
32. O vlivu motivačního systému pro obchodní zástupce na efektivitu obchodního oddělení distribuční společnosti // www.dis.ru;
33. Právní systém „Consultant“ // www.cjnsultant.ru;
34. Srovnání motivačních faktorů a motivačních efektů // www.devbusiness.ru;
Zlepšení marketingové systémy v hotelnictví
Diplomová práce >> MarketingFinanční a odbytčinnost, distribuce... zlepšení výroba, koncept zlepšení... v něm nábytek- Všechno... politika administrativy mohou mít velký vliv na kvalitu produktu. V od...Strategický aliance Další...
Marketingové aktivity společnosti ZAO Moscow Nonwoven Materials
Abstrakt >> MarketingProdejní marketing (1)
Abstrakt >> Marketing... – rozvoj efektivních odbyt politiků, včetně... zaměření na zákazníka; křížově funkční aliance personální řízení... interfunkční konflikty a zlepšení interní komunikace. ... byl od noah z... IKEA, prodávám nábytek a příslušenství pro...
Marketingová teorie (2)
Cheat sheet >> Marketing... politika(produkt), odbyt politika(místo), cena politika(cena), komunikace politika nebo politika...vývoj a zlepšení který v největší... (TV, nábytek; od... Může obléknout se tak...strategické aliance a konsolidace...
Technologie pro poskytování recepčních a ubytovacích služeb
Diplomová práce >> Tělesná výchova a sportNebo obléknout se, tažené... a množství. Aliance se postupně mění v... personální a sociální politika, školení a rozvoj... nebo inventář, nábytek pro instituce... Zvýšit odbyt ukazatele; ...aktivity 2. Zlepšení marketingové aktivity...
