Výhody a nevýhody v predajnej činnosti. Výhody a nevýhody rôznych distribučných kanálov
Predajná činnosť podniku, predaj je druh obchodnej činnosti vykonávanej po ukončení výroby vrátane predaja tovaru kupujúcemu, dodania spotrebiteľovi a popredajného servisu. Tento pohľad interpretuje predaj v širokom zmysle, na rozdiel od úzkeho výkladu predaja ako predaja tovaru.
Odbytový systém výrobného podniku je súbor subjektov odbytovej činnosti a niektorých organizačných a právnych vzťahov a vzájomných vzťahov medzi nimi.
Pre systém predaja sú charakteristické určité formy a spôsoby predaja.
Formu predaja podniku určujú organizačné a právne vzťahy subjektov systému predaja. V závislosti od formy predaja sa rozlišujú nasledujúce systémy predaja.
vlastný systém predaja podniku;
pripojený distribučný systém;
nezávislý distribučný systém.
Uveďme charakteristické črty týchto typov distribučných systémov.
Vlastný odbytový systém zahŕňa realizáciu odbytových funkcií subjektmi závislými od podniku v organizačných, právnych a ekonomických vzťahoch, teda jeho divíziami, pobočkami a pod.
Systém prepojeného predaja je zameraný na implementáciu funkcií predaja právne nezávislými, ale ekonomicky závislými sprostredkovateľmi. Koordinácia činnosti subjektov systému predaja sa uskutočňuje v rámci zmluvných vzťahov.
Nezávislý systém predaja predpokladá úplnú nezávislosť sprostredkovateľov od výrobcu, a to právnu aj ekonomickú, keď vykonávajú funkcie predaja
V závislosti od prítomnosti alebo neprítomnosti sprostredkovateľov sa rozlišujú tieto spôsoby predaja:
spôsob priameho predaja;
nepriamy (sprostredkovaný) spôsob predaja;
kombinovaný (zmiešaný) spôsob predaja.
Pozrime sa na podstatu, výhody a nevýhody týchto metód.
Metóda priameho marketingu zahŕňa priamy predaj produktov konečnému spotrebiteľovi. Preto sú prepojené priamym predajným kanálom. Jeho charakteristickou črtou je schopnosť výrobnej spoločnosti kontrolovať cestu produktu ku konečnému spotrebiteľovi, ako aj podmienky jeho predaja. Firma však v tomto prípade vynakladá značné nevýrobné náklady z dôvodu potreby tvorby drahých zásob, vynakladá veľké množstvo prostriedkov na funkciu priameho privedenia (predaja) tovaru konečnému spotrebiteľovi, pričom predpokladá všetky obchodné riziká distribúcie produktov. Zároveň z pozície výrobného podniku je výhodou tejto formy predaja jej nárok na maximálnu výšku zisku, ktorý je možné dosiahnuť predajom vyrobených produktov (služieb). Komerčný prínos priameho predajného kanála zvyšuje možnosť priamo študovať trh s vlastným tovarom, udržiavať úzke vzťahy so spotrebiteľmi, vykonávať výskum na zlepšenie kvality tovaru a ovplyvňovať rýchlosť predaja s cieľom znížiť dodatočnú potrebu. pre pracovný kapitál.
Priamy predaj sa vykonáva pomocou nasledujúcich produktov patriacich výrobcovi:
regionálne obchodné pobočky s personálom kvalifikovaných odborníkov, ktorí poznajú miestny trh, konkurenciu a sú schopní ponúknuť podmienky pre predaj tovaru a služieb, ktoré zodpovedajú potrebám spotrebiteľov;
predajné kancelárie alebo služby bez vytvárania zásob, vykonávanie funkcií uzatvárania transakcií „na objednávku“, štúdia trhu a udržiavania kontaktov so spotrebiteľmi;
špeciálne agentúry s právom alebo bez práva uzatvárať transakcie, ktorých funkčné povinnosti okrem iného zahŕňajú predvádzanie tovaru klientovi;
maloobchodná sieť (kiosky, obchody, salóny a pod.).
Nepriamy predaj sa realizuje na základe nepriamych prepojení (služby rôznych typov sprostredkovateľov). V prípade nepriamej distribúcie nemôže výrobca plne kontrolovať, komu a ako sa jeho produkty predávajú, ale využitie sprostredkovateľov umožňuje v niektorých prípadoch čo najlepšie ponúknuť tovar cieľovému trhu. Sprostredkovatelia môžu svojimi konexiami, skúsenosťami, špecializačnými výhodami a vysokou kvalitou práce priniesť výrobcovi často viac výhod, ako keby svoje produkty predával sám.
Počas analýzy obchodnej politiky v podniku boli identifikované nasledujúce výhody a nevýhody. Výhody:
Štruktúra riadenia obchodného oddelenia vyhovuje metodickým požiadavkám, medzi všetkými pracovníkmi predajnej služby DeutschAvto Trade House LLC je funkčné prepojenie, čo umožňuje rýchlejšie spracovanie údajov a prijímanie objednávok.
Spoločnosť každoročne vykonáva marketingový prieskum na trhoch s výrobkami, čo umožňuje spoločnosti obsadiť nové trhy s prihliadnutím na dopyt na trhoch s melónmi.
Vlastná predajná sieť Trade House Deutsch-Auto LLC je zameraná výlučne na predaj produktov nemeckej výroby. Okrem toho takýto systém predaja umožňuje spoločnosti udržiavať priamy kontakt s výrobcami produktov.
Systém predaja produktov LLC TD Deutsch-Avto je mimoriadne zjednodušený, keďže spoločnosť predáva produkty prostredníctvom vlastných showroomov a prostredníctvom predajcov.
Spoločnosť aktívne využíva rôzne spôsoby podpory predaja a vedie reklamné kampane.
Vykonávajú sa aktivity na vytváranie imidžu firmy – branding. Všetky reklamné aktivity sú naplánované podľa mesiacov, porovnáva sa, ako sa reklamné aktivity navzájom prelínajú, určujú sa najefektívnejšie smery reklamy s prihliadnutím na vlastnosti predávaných produktov a podmienky na trhu, celý rozsah reklamných aktivít na produkty je hodnotené s cieľom vybudovať dôveru a rešpekt voči výrobcovi.
Financovanie reklamnej kampane a čerpanie pridelených prostriedkov sa pravidelne kontroluje.
Marketingové oddelenie LLC TD „Deutsch-Auto“ vo veľkej miere využíva komplexný vplyv na kupujúceho – využíva nielen reklamu, ale aj iné prostriedky, ktoré možno trochu voľne preložiť ako „Tvorba dopytu a podpora predaja“.
Spoločnosť dodržiava servisnú politiku (záručné opravy, opravy a pod.), ktorá prispieva k obchodnému úspechu spoločnosti a zvyšuje jej prestíž.
V obchodnej politike TD Deutsch-Auto LLC je oveľa menej nevýhod ako výhod, pretože, ako už bolo spomenuté, spoločnosť používa „pokročilé“ metódy organizácie predaja. Hlavnou nevýhodou preto je, že podnik nemá úplne identifikované trhové príležitosti podniku, vr. Prieskumy medzi kupujúcimi a potenciálnymi spotrebiteľmi sa vykonávajú len zriedka. Spoločnosť tiež potrebuje posilniť svoju technologickú základňu, aby mohla zvýšiť objemy predaja. Zlepšenie predajnej politiky LLC TD "Deutsch-Auto" sa preto musí uskutočniť predovšetkým v týchto oblastiach.
Špecialisti spoločnosti každoročne pracujú na rozširovaní a aktualizácii sortimentu, zlepšovaní kvality produktov, dizajnu obalov a používania obalových materiálov.
Na základe štúdie boli vyvinuté nasledujúce odporúčania:
1) pri organizovaní predaja produktov je potrebné vykonať prieskum v oblasti marketingu - systematizovať údaje o tom, čo spotrebitelia preferujú kupovať. Jednou z najvhodnejších metód na uskutočnenie tohto typu výskumu, berúc do úvahy skutočnosť, že predaj tovaru sa uskutočňuje cez pult, je ústny prieskum a dotazník. Pomocou takýchto metód je možné identifikovať túžby spotrebiteľov kúpiť tovar od konkrétneho výrobcu bez značných nákladov;
2) venovať osobitnú pozornosť kvalite a vzhľadu výrobkov. Berúc do úvahy fakt, že tovar, ktorý sa dostane na pult predajne, cestuje od výrobcu v Nemecku do Čeľabinska dlhú cestu. Niekedy táto trasa prechádza cez Moskvu alebo iné ruské mestá. Dochádza k opakovanej prekládke a v dôsledku toho dochádza k poruche neporušenosti obalu, čo negatívne ovplyvňuje jeho vzhľad a následne spôsobuje nepriaznivý vzťah spotrebiteľov k spoločnosti ako celku. V takom prípade, ak samotný produkt nie je poškodený a chybný je iba obal, môžete vyzvať spoločnosť, aby produkt sama zabalila.
3) pre zvýšenie predaja je potrebné zabezpečiť kvalitné školenie personálu. Keďže sa spoločnosť zaoberá náhradnými dielmi pre automobily, čo sú komplexné technické produkty, personál musí byť vysoko kvalifikovaný a znalý v tejto oblasti činnosti. Každý zamestnanec TD Deutsch-Auto LLC sa pri prijatí do zamestnania podrobuje špecializovanému testu produktových znalostí. Okrem firemného testu spoločnosti môžete ponúknuť školenie obchodných poradcov v doplnkových kurzoch obchodnej komunikácie s klientmi. Títo ľudia sa priamo zaoberajú klientmi spoločnosti, čo pomôže zlepšiť imidž spoločnosti a v dôsledku toho zvýšiť predaj.
4) pri stanovovaní cien je potrebné, ak je to možné, dodržiavať stratégiu nezaokrúhlených cien. V každej sortimentnej skupine potrebuje podnik určiť základný produkt, ktorý uspokojuje základné potreby spotrebiteľov.
5) zintenzívniť reklamu a iné spôsoby propagácie produktov a podpory predaja. Spoločnosť LLC TD "Deutsch-Auto" v súčasnosti umiestňuje svoju reklamu do rôznych tlačených publikácií v Čeľabinsku a regióne Čeľabinsk, čo sú špecializované automobilové časopisy a noviny. Doplnkovým prostriedkom reklamy môžu byť firemné vizitky, ktoré je možné distribuovať ako na čerpacích staniciach, tak aj v servisných strediskách a opravovniach.
Všetky navrhované opatrenia zlepšia finančnú situáciu spoločnosti Deutsch-Auto Trade House LLC.
Prečítajte si tiež:
|
PRIAMY PREDAJNÝ KANÁL(zásielkový predaj; telefonický predaj; katalógový predaj; osobný predaj; vlastná maloobchodná sieť) Výhody:
Jednoduchá distribučná štruktúra, ktorá poskytuje kontrolu nad distribučnými kanálmi;
Nie je potrebné deliť sa o zisk;
Možnosť priamej komunikácie so spotrebiteľmi a získanie informácií o ich reakcii na produkt Nedostatky:
Zložitosť organizácie (vrátane organizačných, finančných a riadiacich aspektov problematiky).
KANÁL NEPRIAMEHO PREDAJA(krátky kanál, ak medzi výrobcom a spotrebiteľom existuje len jedno prepojenie – maloobchodník; dlhý kanál, ak sa v reťazci objaví spolu s maloobchodníkom aj veľkoobchodník) Výhody:
Zabezpečenie širokého pokrytia publika (to je ťažké urobiť pomocou priameho kanála);
Zvýšenie miery obratu a hrubého príjmu;
Špecializácia: každý účastník distribučného kanála vykonáva svoju vlastnú funkciu.
nedostatky:
Nedostatok kontroly nad distribučným kanálom, slabá schopnosť kontrolovať ceny a podmienky predaja, závislosť od sprostredkovateľov;
Nedostatok priamej komunikácie so zákazníkmi.
Funkcie účastníkov distribučného kanála: Marketingový výskum; Reklama na produkty a podpora predaja; Kontakty s kupujúcimi, rokovania (koordinácia cien a platobných a dodacích podmienok); Prispôsobovanie tovaru (akékoľvek úkony na zabezpečenie dostupnosti tovaru v množstve a forme, ktorá zodpovedá potrebám zákazníkov: triedenie, balenie, rezanie, úkony na vytvorenie sád špecializovaného a/alebo doplnkového tovaru, inštalácia); Preprava tovaru; Skladovanie a skladovanie tovaru; Preberanie rizík spojených s predajom tovaru; Okrem týchto základných funkcií môžu sprostredkovatelia poskytovať aj úvery, poskytovať záruky, zabezpečovať rozvoz, opravy, údržbu a pod.
Marketingová axióma: Môžete sa zbaviť sprostredkovateľa, ale nemôžete sa zbaviť jeho funkcie.
Súčasný trend: 1) zvýšenie podielu obchodných reťazcov (zmeny v štruktúre dopravných kanálov; vo veľkých mestách sú dopravné kanály redukované a práca sa vykonáva priamo. Distribútori, aby neprišli o zisk, sa začínajú zaoberať výrobou. 2 ) Nárast podielu online obchodu (nárast o 50 % ročne).
Vytvorenie distribučnej siete komodít je základným kľúčom k úspechu a efektívnosti podnikania. Dnes už nestačí len vyrobiť kvalitný a lacný produkt. Oveľa naliehavejším problémom je, ako vzhľadom na prítomnosť veľkého množstva alternatívnych zameniteľných typov produktov na trhu prinútiť kupujúceho, aby si kúpil váš produkt.
7. Etapy, úlohy a cenové faktory. NYA FRIZORGEROVÁ.
Proces tvorby cien zahŕňa šesť fáz: (1) stanovenie problému tvorby cien; (2) určenie dopytu po produkte; (3) odhad nákladov; (4) analýza nákladov, cien a ponúk konkurentov; (5) výber metódy oceňovania; (6) určenie konečnej ceny.
Prvé štádium: formulácia cenového problému
Päť hlavných úloh.
Prežitie (podpora predaja). Krátkodobý cieľ, ktorý sa stanovuje, keď spoločnosť čelí nadprodukcii, intenzívnej konkurencii alebo meniacim sa potrebám zákazníkov.
Maximalizácia súčasných ziskov. Na maximalizáciu zisku spoločnosti používajú alternatívne ceny produktov na odhad dopytu a nákladov a stanovujú cenu, ktorá poskytuje najvyššiu úroveň zisku, cash flow alebo mieru návratnosti investícií (ROI).
Maximalizácia podielu na trhu. Logika: efekt rozsahu => v dlhodobom horizonte - dlhodobé zvyšovanie ziskov.
Udržanie trhu. Spoločnosť ho implementuje vtedy, keď si chce udržať svoju doterajšiu pozíciu na trhu. Spoločnosť pozorne sleduje situáciu na trhu a dynamiku cien. Nedovoľuje nadmerné nadhodnocovanie alebo podhodnocovanie cien a usiluje sa o zníženie výrobných a distribučných nákladov.
Druhá fáza: určenie dopytu
Každá hodnota ceny produktu vytvára určitú úroveň dopytu, a preto má odlišný vplyv na marketingové ciele spoločnosti. Vzťah medzi alternatívnymi cenovými hladinami a súčasným dopytom sa odráža v krivke dopytu. V normálnej situácii sú dopyt a cena nepriamo úmerné, t. j. čím vyššia cena, tým nižší dopyt. Krivka dopytu po prestížnom tovare má však niekedy presne opačnú dynamiku, pretože niektorí kupujúci vnímajú vysoké ceny ako indikátor zlepšených vlastností a vysokej kvality produktu. Ak je však cena takéhoto tovaru nastavená príliš vysoko, úroveň dopytu sa môže znížiť.
Citlivosť na cenu. Krivka dopytu ukazuje možný objem predaja pri rôznych cenách, to znamená, že odráža konečnú reakciu mnohých individuálnych kupujúcich, z ktorých každý sa vyznačuje prísne individuálnou citlivosťou na cenu. Preto prvý krok k určeniu úrovne dopytu zahŕňa analýzu faktorov ovplyvňujúcich citlivosť spotrebiteľa:
Produkt je umiestnený oddelene od ostatných (nemá žiadne analógy);
Spotrebitelia nepoznajú alebo málo poznajú náhradné produkty;
Pre spotrebiteľov je ťažké porovnávať kvalitu rôznych náhrad;
Náklady spotrebiteľov na výrobok sú relatívne malé v porovnaní s ich príjmami;
Spotrebiteľské náklady na výrobok tvoria veľmi malú časť ich celkových nákladov (preto sú najmä náhradné diely pre automobily relatívne drahé);
Spotrebitelia môžu zdieľať časť nákladov na produkt s niekým iným, napríklad s členmi ich družstva;
Produkt je možné použiť v systéme s predtým zakúpenými a zvládnutými produktmi;
Produktu sa pripisuje vyššia kvalita, prestíž a exkluzivita;
Spotrebitelia nemôžu produkt dlho skladovať.
Vďaka sile internetu sa niektorí (nie všetci) spotrebitelia stali citlivejšími na cenu.
Metódy odhadu kriviek dopytu. Na analýzu kriviek dopytu možno použiť jednu z troch hlavných metód. Prvou je štatistická analýza aktuálnych cien, dosiahnutých objemov predaja a ďalších faktorov ovplyvňujúcich ich vzťahy.
Druhým prístupom je experimentovanie s cenami. Napríklad stanovenie rôznych cien toho istého produktu vo viacerých regiónoch.
Tretia technika zahŕňa uskutočnenie prieskumu zákazníkov s cieľom zistiť množstvo produktu, ktoré sú ochotní kúpiť v rôznych cenových hladinách.
Cenová elasticita dopytu- ukazovateľ miery citlivosti (reakcie) spotrebiteľov na zmeny ceny výrobku. Ak sa aj napriek miernej zmene ceny dopyt po tovare takmer nemení, hovoríme, že je neelastický. Ak sa dopyt výrazne zmení, je zvykom hovoriť o jeho elasticite.
Pravdepodobnosť poklesu elasticity dopytu nastáva, keď:
(1) neexistujú žiadne (alebo málo) náhradné produkty alebo konkurenti pre tento produkt;
(2) kupujúci si okamžite nevšimnú zvýšenie ceny;
(3) spotrebiteľské stereotypy sa menia pomerne pomaly a spotrebitelia sa neponáhľajú s hľadaním lacnejšieho tovaru;
(4) zvýšenie ceny je spotrebiteľmi vnímané ako dôkaz zvýšenia kvality produktu alebo ukazovateľ prirodzenej inflácie atď.
Tretia etapa: odhad nákladov
Maximálna cena produktu je určená dopytom spotrebiteľov, minimálna nákladmi firmy. Každý dodávateľ sa snaží stanoviť cenu, ktorá by pokryla všetky náklady na výrobu, distribúciu a predaj tovaru a zabezpečila by uspokojivú mieru zisku.
Druhy nákladov a úrovne produkcie. Existujú dva typy nákladov: fixné a variabilné. Fixné náklady (resp. režijné náklady) sú výdavky, ktoré zostávajú nezmenené bez ohľadu na objem výroby alebo predaja (prenájom priestorov, kúrenie, úroky z úverov, platy administratívy a pod.).
Výška variabilných nákladov priamo súvisí s úrovňou produkcie spoločnosti.
Celkové náklady sú súčtom fixných a variabilných nákladov. Priemerné náklady sú náklady na jednotku produkcie = vydelením hodnoty celkových nákladov objemom produkcie.
Štvrtá etapa: analýza konkurencie
Piata etapa: výber spôsobu oceňovania
1. Náklady plus poistné. Najjednoduchším spôsobom tvorby cien je účtovanie štandardnej prirážky k výrobným nákladom na jednotku produkcie.
Akákoľvek metóda výpočtu, ktorá nezohľadňuje úroveň dopytu, vnímanú hodnotu produktu a úroveň konkurencie, neumožňuje dosiahnuť optimálnu cenu. Stanovenie ceny metódou prirážky cena plus sa odporúča iba vtedy, keď stanovená cena zabezpečuje objem predaja plánovaný dodávateľom.
2. Metóda návratnosti kapitálu Metóda je založená na tom, že k celkovým nákladom na jednotku produkcie sa pripočíta percento investovaného kapitálu.
Pri použití tejto metódy sa ziskovosť produktu vypočíta podľa nasledujúceho vzorca:
V období inflácie sú úrokové sadzby úverov vystavené vysokému stupňu neistoty, čo značne sťažuje použitie tejto metódy.
Metóda návratnosti kapitálu je určená pre podniky s veľkým rozsahom produktov, z ktorých niektoré sú na trhu nové.
3. Spôsob určovania cien na základe dopytu(inak – metóda hodnotenia reakcie zákazníka alebo hodnotenia spotrebiteľa). - orientácia pri stanovovaní cien nie na výrobné náklady, ale na vnímanie produktu spotrebiteľom. Výrobca vychádza zo skutočnosti, že spotrebiteľ určuje vzťah medzi hodnotou produktu a jeho cenou a porovnáva ho s podobnými ukazovateľmi konkurentov.
4. Stanovenie ceny v súlade s aktuálnou cenovou hladinou. Pri cenotvorbe na základe aktuálnej cenovej hladiny spoločnosť vychádza z aktuálnych cien konkurentov. Firma môže stanoviť cenu svojich produktov nad, pod alebo na úrovni ceny svojho hlavného konkurenta.
Metóda oceňovania podľa trhovej ceny je užitočná, keď je ťažké vypočítať náklady alebo predpovedať, ako zareagujú konkurenti.
5. Stanovenie ceny pre skupinu kupujúcich. Kupujúci (fyzické aj právnické osoby) sa môžu pripojiť k skupinám a získať tak zľavu z ceny. Internet uľahčuje hľadanie partnerov pre takéto transakcie.
Šiesta etapa: stanovenie konečnej ceny
CENOVÉ FAKTORY -
J.B. Evans, V. Berman identifikovali päť hlavných faktorov, ktoré majú najväčší vplyv na proces tvorby cien: spotrebitelia, vláda, účastníci distribučného kanála, konkurenti, výrobné náklady. Všetky tieto faktory možno rozdeliť do dvoch hlavných kategórií – vnútorné a vonkajšie.
Medzi vnútorné faktory patria:
Špeciálne vlastnosti produktu;
Druh a spôsob výroby (jej náročnosť, kvalita materiálov a práce);
Mobilita výroby;
Zamerajte sa na segmenty trhu;
Životný cyklus produktu;
Trvanie distribučného cyklu produktu;
Servisná organizácia;
Povesť podniku (firmy) na trhu.
Je potrebné vziať do úvahy, že výrobok so špeciálnymi vlastnosťami a jedinečnými vlastnosťami bude mať vyššiu cenu, ktorá odráža jeho kvalitu. Cena produktu teda do značnej miery závisí od rozsahu výroby. Typ a spôsob výroby určujú sériovú výrobu produktov. Výrobky malého rozsahu, a ešte viac jedinečné, jednorazové výrobky, majú spravidla vyššie náklady a cenu. Náklady na výrobu sériovo vyrábaných tovarov sú zvyčajne nepatrné, preto sú pre ne stanovené relatívne nízke ceny. Vývoj podniku vo viacerých segmentoch trhu určuje cenovú diferenciáciu s cieľom uspokojiť potreby rôznych kategórií zákazníkov s rôznymi príjmami. Trvanie a štádium životného cyklu produktu ovplyvňuje aj cenovú hladinu. Produkty majú zvyčajne vyššiu cenu, ak majú krátky životný cyklus, a relatívne nízku cenu, ak majú dlhý životný cyklus. Nárast počtu sprostredkovateľov v reťazci „výrobca – spotrebiteľ“ vedie k výraznému zvýšeniu konečnej ceny produktu. Imidž spoločnosti, dobre fungujúci servis a popredajný servis jej umožňujú nastaviť vyššie ceny.
Externé cenové faktory určuje trh, na ktorom spoločnosť pôsobí. Ak je na trhu silná konkurencia a existuje veľké množstvo tovarov podobnej kvality, potom spoločnosť zvyčajne nastaví nižšie ceny, niekedy dokonca nižšie ako plné náklady, aby ho dobyla. Ak firma začína s výrobou úplne nového a do istej miery unikátneho produktu, potom pri stanovovaní cien nemusí brať do úvahy konkurenciu na trhu, ale musí mať na pamäti, že kupujúci si na nový produkt potrebuje zvyknúť, takže jeho úlohou je vytvoriť spotrebiteľský dopyt. A v tomto prípade by ceny stanovené pre produkty mali byť dosť flexibilné. Pre konečné rozhodnutie o stanovení ceny je teda potrebná dobrá znalosť situácie na trhu, t.j. potreby kupujúceho.
Štruktúru vonkajších faktorov možno prezentovať takto:
Politická stabilita v krajine;
Poskytovanie základných zdrojov;
Rozsah vládnej regulácie ekonomiky a teda aj cien;
Všeobecná miera inflácie;
Zahraničná hospodárska politika štátu;
Dokonalosť daňovej legislatívy;
charakter dopytu po produktoch (spotrebiteľ preferuje vysokú kvalitu alebo nízku cenu; sezónnosť spotrebiteľského dopytu).
8. Cenová štruktúra. Dolné a horné cenové limity. NYA FRIZORGEROVÁ.
Cena zahŕňa viacero prvkov.
V čom zloženie ceny- to sú jeho základné prvky vyjadrené v absolútnych číslach (napríklad ukazovatele nákladov a zisku vyjadrené v rubľoch).
Cenová štruktúra- to sú jeho jednotlivé prvky, vyjadrené v percentách. Cenová štruktúra odráža podiel každého prvku na celkovej cene produktu. Nasledujúce sú zvyčajne označené ako hlavné prvky ceny.
1. Nákladová cena- sú to náklady na výrobu a predaj tovaru vyjadrené v peňažnej forme.
2. Zisk- ukazovateľ efektívnosti hospodárskej činnosti, vyjadrený v peňažnej forme.
Ide o rozdiel medzi cenou a nákladmi na výrobu a (alebo) predaj produktu. Súčet výrobných nákladov a zisku výrobcu predstavuje cenu produktu výrobcu. Nazýva sa aj veľkoobchodná cena podniku bez DPH.
3. Spotrebné dane a DPH. Spotrebné dane sú stanovené na tovar podliehajúci spotrebnej dani a sú zahrnuté v cene výrobcu. Súčet nákladov na výrobu tovaru, zisku výrobcu, spotrebnej dane a DPH predstavuje veľkoobchodnú predajnú cenu podniku.
4.Príplatok veľkoobchodnej organizácie. Veľkoobchodné organizácie sú spravidla spojovacím článkom na ceste pohybu tovaru od výrobcu k spotrebiteľovi, prostredníctvom ktorého sa predáva väčšina produktov výrobcu. Výška prirážky pre veľkoobchodnú organizáciu je spravidla nižšia ako prirážka pre maloobchodné organizácie, pretože Potrebný zisk získavajú vďaka veľkému obratu tovaru, úspore maloobchodnej plochy atď. Obchodná prirážka veľkoobchodnej organizácie zahŕňa zisk veľkoobchodnej organizácie a distribučné náklady veľkoobchodnej organizácie. Súčet veľkoobchodnej predajnej ceny výrobcu a obchodnej značky veľkoobchodnej organizácie tvorí cenu veľkoobchodnej organizácie.
5. Príspevok na organizáciu maloobchodu. Prostredníctvom maloobchodných organizácií sa produkty výrobcu dostanú priamo k spotrebiteľovi. Obchodná prirážka maloobchodných organizácií zahŕňa zisk maloobchodnej organizácie a jej distribučné náklady. Súčet ceny veľkoobchodnej organizácie a prirážky maloobchodnej organizácie tvorí maloobchodnú cenu produktu, za ktorú konečný spotrebiteľ produkt kupuje.
Informácie o cenovej štruktúre sú dôležité v procese tvorby cenových stratégií a taktiky. Ak má nákladová štruktúra najväčší podiel na cenovej štruktúre, znamená to pokles konkurencieschopnosti. V dôsledku toho sa firma nemôže plne zúčastniť cenovej súťaže. Veľký podiel na ziskoch a daniach a nízky podiel nákladov svedčia o opaku – podnik je konkurencieschopný a môže využiť zníženie cien v konkurencii. Cenová štruktúra ukazuje, ako prispieva každý účastník distribúcie tovaru k cenovej hladine. Čím viac sprostredkovateľov je na ceste pohybu tovaru od výrobcu ku konečnému spotrebiteľovi, tým viackrát sa v cenovej štruktúre tovaru objavia prvky ako nákupné a predajné ceny veľkoobchodného sprostredkovateľa, čo povedie k zvýšenie podielu dodávateľských a distribučných prirážok na maloobchodnej cene.
DOLNÉ A HORNÉ CENOVÉ LIMITY - spotrebitelia nebudú nakupovať nad hornými limitmi a výrobcovia nebudú predávať pod spodné.
Maximálna cena produktu je určená dopytom spotrebiteľov, minimálna nákladmi firmy.
Problém So s obchodné aktivity organizácie
Úvod
Súčasným trendom vo vývoji domácej ekonomiky je jej vývoj na spotrebnú ekonomiku. Prebiehajúce zmeny viedli k zmene ruského kupujúceho, ktorý je čoraz náročnejší, keďže má možnosť vybrať si predajcu, ktorý dokáže zabezpečiť realizáciu očakávanej úrovne spotrebiteľských preferencií. Preto je jednou z dôležitých tém pre organizácie efektívny predaj produktov, ktorý je možné dosiahnuť len uspokojovaním požiadaviek a potrieb zákazníkov. V podmienkach neustále rastúcej konkurencie totiž nestačí vyrobiť produkt lepšie ako konkurencia, ale musíte ho vedieť so ziskom predať. Dnes vyhráva spoločnosť, ktorá sa zameriava na riešenie problémov klienta a na dlhodobú a obojstranne výhodnú spoluprácu s ním.
V tomto smere je aktuálna téma diplomovej práce „Riadenie predajných aktivít organizácie“, keďže predaj produktov zohráva kľúčovú úlohu vo výrobnej a ekonomickej činnosti organizácie a práve tržby firmy sú ukazovateľom. efektívnosti podnikateľskej činnosti. A proces riadenia predajných aktivít, ktorý zahŕňa okrem obchodnej politiky aj produktovú, cenovú a komunikačnú politiku, je zameraný tak na riešenie problémov zvyšovania organizačnej úrovne systému riadenia, ako aj na znižovanie neistoty vo fungovaní predmetu riadenia.
V tomto diplomovom projekte je predmetom výskumu ryazanská spoločnosť LLC „Trading House „Tibet“, ktorej hlavnou činnosťou je veľkoobchod a maloobchod s chemikáliami pre domácnosť, kozmetikou a parfumami. Predmetom štúdia je riadenie obchodných aktivít LLC "Trading House "Tibet".
Hlavným cieľom diplomového projektu je preštudovať a analyzovať súčasný stav organizácie a vypracovať opatrenia a odporúčania na zlepšenie riadenia obchodných aktivít spoločnosti Tibet Trading House LLC.
V súlade s týmto cieľom sú stanovené tieto úlohy:
Preštudujte si vedeckú a náučnú literatúru, ako aj rôzne publikácie o organizácii a riadení obchodných aktivít spoločnosti, a tým zvážte teoretické aspekty súvisiace s témou tohto diplomového projektu;
Študujte a analyzujte stav v spoločnosti „Trading House „Tibet“ LLC za posledné dva roky; vyvodiť závery o riadení predajných aktivít v danej spoločnosti a identifikovať existujúce nedostatky;
Vypracovať hlavné smery na zlepšenie riadenia predajných aktivít v LLC Trading House Tibet; navrhnúť konkrétne opatrenia na zlepšenie efektívnosti predajných aktivít spoločnosti.
Zdrojmi informácií k téme diplomového projektu boli: náučná a vedecká literatúra; periodiká; Internetové publikácie; interná dokumentácia LLC "Trading House "Tibet".
Témou riadenia predajnej činnosti organizácie sa zaoberá mnoho domácich i zahraničných autorov. Napríklad v otázkach organizácie predaja možno vyzdvihnúť diela nasledujúcich autorov: Zavyalov P.S., Demidov V.S., Golubkov E.P., Dikhtl E. a ďalší. Problematika organizácie distribúcie produktov je pomerne široko popísaná v prácach autorov ako Kotler F., Armstrong G., Ambler T., Evans J. Tieto práce prezentujú materiály o typoch distribučných kanálov, ich výhodách a nevýhodách; o typoch sprostredkovateľov dodávateľského reťazca.
Riadenie predajných aktivít v obchodnej spoločnosti podrobne skúma V.M.Kondrashov Kniha hovorí o procese riadenia predaja; zvažujú sa ciele a zámery riadenia predaja v organizácii; Podrobne je uvedené zloženie a funkcie predajcov obchodnej organizácie. Techniky podpory predaja sa odrážajú v prácach E.I. Mazilkina, A.P. Markova, V.V. Kevorkovej. a ďalší autori.
Diplomová práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu referencií a aplikácií.
Prvá kapitola odráža teoretické aspekty riadenia predajných aktivít organizácie: ciele, ciele riadenia predaja; typy distribučných kanálov a typy sprostredkovateľov; zloženie a funkcie predajného personálu; formy a metódy podpory predaja.
Druhá kapitola je analýzou riadenia predajných aktivít Tibet Trading House LLC. Zahŕňa: charakteristiku spoločnosti; analýza hlavných ukazovateľov finančnej a ekonomickej výkonnosti; environmentálne hodnotenie spoločnosti; analýza marketingových a predajných aktivít.
1. Ekonomická podstata a obsah riadenia predajnej činnosti organizácie
1.1 Ciele, ciele a obsah riadenia predajných aktivít organizácie
Predaj produktov je neoddeliteľnou súčasťou činnosti organizácií v trhových podmienkach. Spoločnosť môže počítať so skutočným komerčným úspechom len vtedy, ak je predaj jej produktov racionálne organizovaný. V reťazci „výroba-distribúcia-výmena-spotreba“ predstavujú marketingové aktivity posledné tri články.
Efektívne fungovanie akejkoľvek spoločnosti nie je možné bez riadne organizovaného predajného servisu. Na predaj tovaru musí organizácia vykonať súbor cielených akcií na zabezpečenie pohybu tovaru na trhu.
Vysoká produktivita pri predaji produktov sa zároveň dá dosiahnuť len vtedy, ak sú predajné aktivity odborne riadené.
Ekonómovia rozlišujú dva prístupy k určovaniu podstaty predaja. Na pochopenie tohto pojmu existujú interpretácie – široké a úzke.
Predajné operácie v širšom zmysle slova začínajú, keď výrobok opustí výrobný komplex a končia odovzdaním tovaru kupujúcemu. Tento výklad predstavuje proces predaja vyrobených produktov s cieľom premeniť tovar na peniaze a uspokojiť požiadavky a potreby zákazníkov.
Predaj v užšom zmysle slova pokrýva len záverečnú frázu – priamu komunikáciu medzi predávajúcim a kupujúcim a všetky ostatné operácie v oblasti predaja sa týkajú distribúcie produktov. Kupujúci navyše nie je nevyhnutne konečným spotrebiteľom, môže si produkt zakúpiť za účelom ďalšieho predaja.
Pri organizovaní obchodných aktivít spoločnosti identifikujú ciele, zámery a obsah riadenia predaja.
Cieľom je priniesť konkrétny produkt a požadované spotrebiteľské vlastnosti konečnému spotrebiteľovi; v požadovanom rozsahu; v presnom čase (termín); na určitom mieste; s minimálnymi nákladmi.
Pri určovaní úlohy pri riadení predajných aktivít je potrebné zvážiť úlohy, ktorým čelí personál obchodného oddelenia, a to dobytie a rozšírenie podielu na trhu. Ide o vyhľadávanie zákazníkov, prácu s existujúcimi klientmi. V dôsledku toho je hlavnou úlohou v oblasti predaja určiť konečný výsledok všetkých snáh spoločnosti zameraných na rozvoj podnikania a dosiahnutie maximálnych ziskov.
Moderná literatúra skúma rôzne možnosti konštrukcie systému a procesu riadenia predaja. Najväčší záujem sú o tie možnosti, ktoré sú založené na riadiacich funkciách, pretože podstata riadenia je odhalená v jeho funkciách.
Preto C. Futrell, zvažujúc predaj v obchodnej organizácii, hodnotí riadenie predaja ako efektívne a efektívne dosahovanie cieľov stanovených pre predajcov prostredníctvom plánovania, výberu, školenia a riadenia personálu, ako aj kontroly organizačných zdrojov. [24, 26]
Táto definícia podľa jeho názoru zahŕňa dve dôležité myšlienky: po prvé, existuje päť počiatočných riadiacich funkcií – plánovanie, výber personálu, školenie, riadenie a kontrola; po druhé, ciele organizácie sa musia dosahovať efektívne a efektívne, čo je uľahčené výkonom týchto funkcií.
Plánovanie predaja je jednou z funkcií riadenia predaja, čo je proces určovania cieľov a spôsobov ich dosiahnutia. Špecifické funkcie plánovania určujú alokáciu zdrojov, prispôsobenie sa trhovému prostrediu, vnútornú koordináciu a strategické predvídanie. Ide o budovanie nákladovo efektívnych predajných tímov zameraných na zákazníka.
Personálne obsadenie je činnosť spojená s prilákaním, rozvojom a udržiavaním efektívnej predajnej sily. Zahŕňa dve úlohy: plánovanie personálnych požiadaviek na predajnú činnosť a plánovanie ich zamestnávania. Pri riešení prvého problému sa určí, aký personál a v akom množstve je potrebný. Plánovanie zamestnania zahŕňa procesy ako výber a socializácia do skupiny pracovníkov predaja.
Školenie obchodného personálu je činnosť zameraná na rozvoj potrebnej organizačnej kultúry a vedomostí zamestnancov, ktoré prispievajú k efektívnemu predaju. Školenia sú poskytované na zvýšenie spokojnosti zákazníkov.
Vodcovstvo je schopnosť ovplyvňovať jednotlivcov a skupiny ľudí, aby nasmerovali svoje úsilie na dosiahnutie organizačných cieľov. Zahŕňa nasmerovanie personálu predaja na dosiahnutie požadovaných výsledkov.
Kontrola je sledovanie činnosti predajného aparátu, čo vám umožňuje určiť, či spoločnosť dosahuje svoje ciele alebo či je potrebné vykonať úpravy v jej práci.
Proces riadenia predaja je znázornený na obrázku 1.
Obrázok 1. Proces riadenia predaja
Niektorí autori považujú riadenie predaja za riadenie predajného personálu a procesov predaja a odporúčajú zahrnúť do systému riadenia predaja nasledujúce prvky: [15.67]
1) identifikácia cieľových zákazníkov, ktorým smeruje predaj produktov:
Cieľové segmenty (potreby, ceny, kanály, požiadavky);
strategické a podporné medzery;
Stratégia a taktika vstupu na nové medzery na trhu.
2) použité distribučné kanály:
Typy použitých distribučných kanálov;
Zhromažďovanie informácií o členoch kanála.
3) správa kanálov:
Plánovanie predaja cez kanály a medzi účastníkmi toho istého kanála;
Správa členov kanála;
Komunikačný manažment;
Hodnotenie účastníkov kanála a úprava podmienok a zákazníckej základne.
4) organizácia a stratégia obchodného oddelenia:
Úlohy, štruktúra, personál a funkcie obchodného oddelenia;
Funkčná deľba práce na obchodnom oddelení;
Technická podpora obchodného oddelenia.
5) vedenie obchodného oddelenia:
Plánovanie a sledovanie práce oddelenia a jeho zamestnancov;
Nábor, výber, adaptácia zamestnancov;
Motivácia zamestnancov;
Školenia, výmena skúseností;
Hodnotenie výkonu zamestnanca.
6) osobné predajné zručnosti a riadenie vzťahov:
Systém na vyhľadávanie potenciálnych klientov;
Efektívne predajné zručnosti;
Úroveň služieb;
Účtovníctvo a analýza osobných údajov o predaji.
7) úprava systému predaja:
Posúdenie a úprava celého systému predaja.
Podstata riadenia predaja sa teda odkrýva v takých základných manažérskych funkciách, akými sú plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola. Predmetom aplikácie týchto funkcií sú napríklad zdroje zapojené do procesu predaja, personál, klienti spoločnosti, kanály propagácie produktov a organizačné formy riadenia predaja.
Plánovanie je vedomý, systematický proces rozhodovania o predajných cieľoch a zámeroch, ktoré musia predajcovia dodržiavať. Každá z identifikovaných funkcií si vyžaduje predbežné plánovanie.
Organizácia predajných činností – formalizácia a regulácia interakcií medzi oddeleniami a zamestnancami v procese riadenia. Kľúčovými bodmi tohto procesu je vymedzenie funkcií pri tvorbe cieľov a plánu predaja; príprava dokumentov o rozvoji predaja; organizačná štruktúra predajnej služby.
Motivácia je podnecovanie účastníkov v procese nákupu a predaja tovaru, aby podnikli kroky, ktoré zabezpečia obojstranne výhodné uzavretie transakcie. Zamestnanci spoločnosti musia byť schopní adekvátne obsluhovať zákazníkov a zákazníci musia byť schopní uspokojiť ich potreby prostredníctvom tohto produktu. Najznámejšie prístupy k motivácii predaja sa zameriavajú tak na zamestnancov spoločnosti, ako aj na jej zákazníkov.
Kontrola predajných aktivít je funkcia, prostredníctvom ktorej sa zabezpečuje dosahovanie predajných cieľov. Pri kontrole sa sleduje množstvo činností riadenia predaja. Najprv sa skúmajú problémy, ktoré vznikli pri analýze pozície organizácie na trhu a plánovaní predaja. Po druhé, objemy predaja vo všetkých segmentoch trhu a súlad s ich plánovanými ukazovateľmi podliehajú kontrole. Po tretie, vykonáva sa kontrola prechodu objednávok a pokynov zhora nadol, spätná väzba a kvalita práce. Toto je základ pre nápravné opatrenia v systéme riadenia predaja.
Metodickým zdôvodnením riadenia predajnej činnosti je systém princípov, ktorý bol vypracovaný teóriou a praxou. Tento systém zahŕňa všeobecné a špecifické princípy.
Všeobecné princípy sa týkajú samotnej podstaty manažmentu a sú konštantné v akomkoľvek manažérskom prostredí. K všeobecným princípom riadenia patrí: vedecký prístup, systematickosť, komplexnosť, efektívnosť, flexibilita, princíp optimálnej kombinácie centralizovaného a decentralizovaného riadenia a jednota velenia.
Konkrétne princípy sú relevantné pre konkrétne akcie a vyplývajú z charakteristík objektu riadenia. V tomto prípade je možné rozlíšiť tieto konkrétne zásady:
Princíp trhovej orientácie znamená, že kritériom rozhodovania o predaji by mal byť spotrebiteľ a jeho vzorce správania;
Princíp neoddeliteľného spojenia medzi predajom a marketingom, ktorý znižuje neistotu prostredia riadenia predaja;
Princíp organizačnej flexibility vyžaduje, aby systém riadenia predaja nadobudol schopnosť flexibilne reagovať na zmeny trhu a vyvíjať účinné opatrenia na prispôsobenie sa trhu;
Princíp profesionalizácie predaja si vyžaduje špeciálne školenie obchodného personálu, pretože iba s profesionálnym riadením možno dosiahnuť významné výsledky;
Princíp uprednostňovania, ktorého cieľom je neustále študovať a poznať všetky vlastnosti a detaily riadenia predaja a identifikovať vplyvy riadenia s najvyššou prioritou, ktoré prispievajú k dosiahnutiu vysokej výkonnosti predaja;
Princíp zamerania sa na riadenie rizík, podľa ktorého musí mať manažment spoločnosti schopnosť predvídať a predvídať riziká vyplývajúce z vysokej neistoty predajného prostredia;
Princíp osobnej iniciatívy predpokladá, že každý pracovník predaja musí nielen dodržiavať popisy práce, ale aj prejaviť iniciatívu;
Princíp zodpovednosti za prijaté právomoci, ktorý zaisťuje vysoký predajný výkon a tým aj vysokú reputáciu pracovníkov v tejto oblasti;
Princíp organizačnej optimalizácie, ktorého cieľom je vytvorenie efektívnej, zároveň flexibilnej a prispôsobivej štruktúry riadenia predaja.
Predaj je teda rôznorodá činnosť, prostredníctvom ktorej predávajúci komunikuje s kupujúcim. Techniky predaja a umenie komunikácie s kupujúcim sú veľmi odlišné. Preto musí spoločnosť správne organizovať a riadiť predajné aktivity, aby dosiahla svoje ciele.
1.2 Organizácia distribúcie produktov a miesto veľkoobchodu a maloobchodu v infraštruktúre trhu
Distribúciou produktov sa rozumie systém zabezpečenia dodávky tovaru na predajné miesta v presne stanovenom čase a s najvyššou možnou úrovňou služieb zákazníkom. Inými slovami, distribúcia produktov je činnosť plánovania, implementácie a kontroly fyzického pohybu produktov z miesta ich pôvodu do miesta predaja s cieľom uspokojiť potreby spotrebiteľov a v prospech výrobcu.
Hlavným výsledkom, ktorý sa dosahuje pri distribúcii produktov, je úroveň zákazníckych služieb.
Úroveň služieb závisí od nasledujúcich faktorov: rýchlosť vybavenia objednávky; Možnosť urgentného dodania tovaru na špeciálnu objednávku; pripravenosť prevziať dodaný tovar v prípade zistenia chyby späť a čo najskôr ho vymeniť za kvalitný; dobre organizovaná skladová sieť a dostatočná úroveň zásob tovaru v celom sortimente; schopnosť použiť najvhodnejší spôsob dopravy; vysoko efektívna servisná podpora; cenovú hladinu, za ktorú sa poskytujú služby alebo tovar zákazníkom.
Žiadny z týchto faktorov sám osebe nie je rozhodujúci pre vytvorenie vynikajúceho obchodného systému, ale všetky do tej či onej miery ovplyvňujú úroveň služieb.
Preto je nevyhnutný integrovaný prístup k organizácii distribúcie produktov, najmä preto, že zanedbanie niektorého z prvkov systému môže vážne narušiť jeho fungovanie a mať výrazne negatívny vplyv na prestíž firmy, jej postavenie na trhu a konkurencieschopnosť.
Distribúcia tovaru sa uskutočňuje prostredníctvom kanálov, ktoré zahŕňajú všetky organizácie alebo všetkých ľudí spojených s pohybom, výmenou tovaru a služieb a považujú sa za účastníkov kanála alebo za sprostredkovateľov.
Distribučný kanál môže byť jednoduchý alebo zložitý. Môže byť založené na ústnej dohode medzi malým výrobcom a miestnou maloobchodnou predajňou alebo môže vyžadovať podrobné písomné zmluvy medzi výrobcami, veľkoobchodníkmi alebo maloobchodnými predajňami.
Mnoho spoločností, ktoré majú záujem o širokú distribúciu, potrebuje nezávislé maloobchodné predajne, aby mohli predávať svoje produkty a zlepšovať svoju finančnú výkonnosť. Iné firmy chcú priamy kontakt so spotrebiteľmi a nevyužívajú nezávislé distribučné kanály.
Každý manažér spoločnosti vždy stojí pred otázkou: či sa venovať priamemu predaju alebo využiť služby sprostredkovateľov. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy dĺžku a šírku kanála. Koncept dĺžky kanála sa vzťahuje na počet nezávislých účastníkov. Šírka kanála určuje počet nezávislých účastníkov v ktorejkoľvek fáze distribúcie produktu. S úzkym kanálom sa produkt predáva prostredníctvom niekoľkých účastníkov predaja; so širokým - cez mnohé.
Existujú dva hlavné typy distribučných kanálov: priame a nepriame.
Priamy predaj neznamená prítomnosť sprostredkovateľov, keďže predaj tovaru a služieb sa uskutočňuje priamo spotrebiteľom na základe priamych kontaktov s nimi (obrázok 2). To zahŕňa predaj tovaru prostredníctvom vlastnej maloobchodnej siete, predaj prostredníctvom inzercie v médiách alebo prostredníctvom vlastného etablovaného obchodného domu.
Obrázok 2. Priamy predaj
Priame kanály využívajú spoločnosti, ktoré chcú kontrolovať celý svoj marketingový program, chcú úzky kontakt so spotrebiteľmi a majú obmedzené cieľové trhy.
Nepriamy marketing zahŕňa predaj tovaru cez sprostredkovateľov. (Obrázok 3).
Druhy nepriamych predajných kanálov sú: intenzívny, selektívny, exkluzívny.
Intenzívny predaj znamená napojenie všetkých možných predajcov na predajný program bez ohľadu na formu ich činnosti. Firmy využívajú veľké množstvo veľkoobchodníkov a maloobchodníkov. Hlavnou výhodou tohto typu je prítomnosť veľmi hustej predajnej siete, nevýhodou však je, že veľké množstvo malých kupujúcich komplikuje kontrolu nad ich solventnosťou.
Obrázok 3. Typické nepriame distribučné kanály
Selektívny predaj naopak zahŕňa obmedzenie počtu predajcov v závislosti od typu spotrebiteľov, možnosti servisu a organizácie záručných opráv a servisu tovaru. Pri tomto druhu distribúcie spoločnosť využíva priemerný počet veľkoobchodných a maloobchodných predajní a snaží sa spojiť kontrolu nad kanálom, prestížny imidž s dobrými objemami predaja a ziskami. Tento predaj je použiteľný pri predaji technicky zložitého tovaru, ktorý si vyžaduje špeciálny servis a vyškolený personál.
Pri výhradnej distribúcii firma výrazne obmedzuje počet veľkoobchodníkov a maloobchodníkov v geografickom regióne. Môže prevádzkovať jednu alebo dve maloobchodné predajne v konkrétnej nákupnej oblasti. Spoločnosť sa snaží o prestížny imidž, kontrolu nad distribučnými kanálmi a vysokým podielom na zisku a je ochotná akceptovať nižšie objemy predaja ako pri iných typoch.
Sú aj iné možnosti. Po prvé, spoločnosť môže využívať duálne distribučné kanály. Pritom vstupuje do segmentov maloobchodného trhu alebo diverzifikuje svoje aktivity predajom prostredníctvom dvoch alebo viacerých rôznych kanálov. Po druhé, firma môže prejsť od exkluzívneho k selektívnemu k intenzívnemu marketingu, keď sa produkt pohybuje počas svojho životného cyklu. Ale tento proces nemôže nastať opačne. Po tretie, spoločnosť môže použiť nový spôsob marketingu a dosiahnuť úspech.
Zároveň je veľmi užitočné zorganizovať zahraničnú pobočku (zastúpenie) spoločnosti, ktorá má sklady hotových výrobkov a náhradných dielov a servisné oddelenie. V tomto prípade ide o zmiešanú akciovú spoločnosť, v ktorej je jedným z dvoch generálnych riaditeľov cudzí štátny príslušník. Takáto spoločnosť je registrovaná a je oficiálnym dovozcom tovaru výrobcu.
Existuje mnoho druhov sprostredkovateľov.
Broker je nezávislý veľkoobchodný sprostredkovateľ zaoberajúci sa predajom tovaru a služieb, ktorý sa priamo nezúčastňuje na transakciách ani vlastným menom, ani vlastným kapitálom; ktorý nezískava vlastnícke práva k druhom tovarov a služieb, ktoré predáva. Koná na náklady dodávateľa alebo v jeho mene, pričom poberá odmenu za sprostredkovanie.
Distribútori sú veľkoobchodní a maloobchodní sprostredkovatelia, ktorí vykonávajú operácie v mene výrobcu a na vlastné náklady. Výrobca udeľuje distribútorovi právo predávať svoje výrobky na určitom území a na určitý čas. Distribútor nevlastní produkty. Zmluvou získa právo na jeho predaj.
Predajca je nezávislý maloobchodník, ktorý nakupuje vlastný tovar od výrobcu alebo jeho zástupcov a potom ho predáva na osobné použitie spotrebiteľom. Dílerov spoločnosť využíva na efektívne oslovenie malých a stredných spotrebiteľov v regióne. Postup interakcie s nimi určuje manažment spoločnosti, ako aj trhová stratégia a existujúce vzťahy. Obchodníci uprednostňujú obchodný úver a sú lojálnejší, pripravení platiť vopred, čo viac vyhovuje dodávateľovi. Vytvorenie siete predajcov má vždy za cieľ zvýšiť príjem spoločnosti prilákaním ďalších spotrebiteľov; zvýšenie objemu predaja v konkrétnom regióne. Vždy, keď je to možné, vzťahy spoločnosti s predajcami by mali byť založené na princípe partnerstva. Relevantné sú aj otázky podpory a kontroly nad politikou predajcu na jeho území.
Obchodní zástupcovia sú spoločnosť alebo osoba, ktorá na základe zmlúv so spoločnosťou získa právo na uľahčenie uzatvárania zmlúv o predaji tovaru a služieb na relatívne dlhé obdobie. Nenakupujú ani nepredávajú tovar ani služby, ale konajú len ako oficiálni zástupcovia výrobcu. Je sľubné považovať agentov za účastníkov pridruženého programu a budovať s nimi vzťahy na dlhodobom základe: agent vyhľadáva spotrebiteľov. Firma mu vypláca odmenu za predaj tovaru mandatárom.
Pri využívaní služieb sprostredkovateľov by ste vždy mali pamätať na to, že čím je ich menej, tým má spoločnosť väčšiu šancu kontrolovať situáciu a promptne s nimi komunikovať, ale tým väčšia je závislosť spoločnosti od sprostredkovateľov, čo znamená, že v v budúcnosti to môže spôsobiť vážne obchodné škody. Nie náhodou sa v praxi využívajú rôzne zmiešané formy organizovania distribúcie produktov.
Veľkoobchodné podniky tovar nielen nakupujú, ale aj predávajú veľkoodberateľom, čím plnia funkciu sprostredkovateľov. Obchodná práca pri distribúcii tovaru veľkoobchodnej spoločnosti zahŕňa vykonávanie rôznych operácií, z ktorých hlavné sú: výber veľkoobchodných nákupcov; nadviazanie ekonomických vzťahov s nimi; vyjednávanie podmienok a uzatváranie zmlúv; kontrola plnenia zmluvných záväzkov. Veľkoobchodnými nákupcami môžu byť tak maloobchodné podniky, ako aj štruktúry zaoberajúce sa veľkoobchodom. Nasledujúce faktory ovplyvňujú výber kupujúcich:
umiestnenie (čím bližšie k veľkoobchodnému podniku sa kupujúci nachádza, tým nižšie sú prepravné náklady na doručenie tovaru);
rozsah tovaru predávaného kupujúcim a veľkosť obsluhovanej populácie (od toho závisí veľkosť optimálnych dávok tovaru);
názor vytvorený na trhu o kupujúcom, teda jeho povesť.
V procese hľadania kupcov je vhodné, aby veľkoobchodné podniky vychádzali z možnosti nadviazať s nimi dlhodobé ekonomické vzťahy, keďže je to výhodné pre obe strany.
V maloobchodných podnikoch je dokončený obchodno-technologický proces distribúcie produktov. Obchodná práca v maloobchodných podnikoch pozostáva z nasledujúcich vzájomne prepojených operácií: štúdium a analýza dopytu zákazníkov; tvorba sortimentu výrobkov; riadenie zásob; reklamná a informačná činnosť pri predaji tovaru. Špecifikom vykonávania týchto operácií je, že spotrebiteľom tovarov a služieb v maloobchode je obyvateľstvo. Preto je potrebné brať do úvahy rôznorodosť psychologických typov a iné individuálne charakteristiky kupujúcich a ich neustále sa meniace potreby. Vychádza zo skúmania rôznych druhov spotrebiteľského dopytu za účelom jeho následnej analýzy a využitia získaných výsledkov na prijatie potrebných opatrení zameraných na skvalitnenie práce na tvorbe sortimentu tovarov v maloobchodných podnikoch. [20, 42]
Efektívnosť distribučného kanála do značnej miery závisí od interakcie so sprostredkovateľmi, čo možno nazvať základom riadenia predaja.
1.3 Zloženie a funkcie obchodného personálu obchodnej organizácie
Efektívne fungovanie akejkoľvek spoločnosti nie je možné bez správne organizovanej predajnej služby, ktorej najdôležitejšou úlohou je pomôcť dosiahnuť stanovené ciele pre produkty a získať podiel na trhu.
Jednou z hlavných charakteristík manažmentu, vrátane riadenia predajných činností, je identifikácia predmetu manažmentu. V tomto prípade sa bude brať do úvahy predajný personál. Ide o manažérov a špecialistov, ktorí vykonávajú funkcie v tejto oblasti činnosti spoločnosti.
Obchodní manažéri sú kľúčovými zamestnancami obchodnej spoločnosti. Určujúcim faktorom v práci obchodného manažéra je úroveň organizačnej hierarchie, na ktorej sa nachádza. Zvyčajne existujú tri úrovne riadenia:
1. Vrchní manažéri alebo strategickí manažéri sú manažéri na najvyššej organizačnej úrovni, ktorí definujú poslanie, filozofiu a politiku predaja. Typické pozície pre vedúcich pracovníkov sú prezident, generálny riaditeľ a viceprezident predaja.
2. Taktickí manažéri alebo strední manažéri sú manažéri, ktorí pracujú na strednej úrovni riadenia organizácie a sú zodpovední za prácu špecifických kategórií zamestnancov. Patria sem manažéri predaja pre región, krajinu alebo konkrétnu zónu.
3. Prevádzkoví manažéri alebo manažéri na nižšej úrovni sú manažéri priamo zodpovední za predaj produktov. Ich hlavnou zodpovednosťou je zabezpečiť požadovanú efektivitu predaja prostredníctvom uplatňovania určitých pravidiel a postupov. Ich pracovná pozícia je zvyčajne asistent regionálneho obchodného manažéra alebo regionálny manažér.
Manažéri nižšej úrovne sa často nazývajú supervízori. Nadriadenému je spravidla podriadená skupina pracovníkov, ktorých počet zriedka presahuje 15-20 osôb. Vykonávajú operatívnu kontrolu a usmerňovanie svojich oddelení, analyzujú obchodné obraty a výkazníctvo, identifikujú slabých a silných obchodných zástupcov, na ktorých uplatňujú systém pokút, resp. identifikovať položky produktu, ktoré nie sú žiadané, a informovať o tom svojich podriadených.
Práca obchodného manažéra podlieha určitým požiadavkám, znalostiam a zručnostiam v rôznych oblastiach: sústredenie úsilia na vytváranie a zlepšovanie práce tímu; výber a školenie predajného personálu; schopnosť budovať vzťahy s klientmi a ďalšie.
Na vykonávanie funkcií riadenia predaja sú obzvlášť dôležité tri kategórie zručností: abstraktné myslenie a rozhodovanie, ľudské zručnosti a technické zručnosti.
Abstraktné myslenie a rozhodovanie sú schopnosťou manažéra vnímať organizáciu ako celok a vidieť vzťahy medzi jednotlivými časťami organizačnej štruktúry. Mať tieto zručnosti znamená, že manažér môže rozvíjať strategické plány a riešiť strategické problémy.
Schopnosť pracovať s ľuďmi je schopnosť efektívne plniť zadané úlohy s pomocou podriadených. Tieto zručnosti sú určené tým, ako manažér interaguje a pracuje s podriadenými a kolegami, vrátane jeho schopností motivovať, podporovať, viesť, komunikovať a riešiť konflikty.
Technologické zručnosti sú schopnosť vykonávať špecializované úlohy, ktoré si vyžadujú znalosť konkrétnej metódy alebo procesu. Patria sem znalosti a zvládnutie predajných metód a techník. Technické zručnosti sa týkajú aj špecializovaných vedomostí, analytických schopností a rôznych metód riešenia problémov v určitých oblastiach.
Obchodní zástupcovia sú primárne zodpovední za praktickú implementáciu marketingových stratégií predaja, pričom vykonávajú rôzne funkcie:
generovanie predaja, to znamená vyhľadávanie potenciálnych klientov, plánovanie kontaktov so spotrebiteľmi, vedenie predajných prezentácií, organizovanie pôžičiek klientom;
služby zákazníkom, to znamená organizovanie konzultácií a poskytovanie pomoci zákazníkom;
územný manažment predaja, menovite zber a analýza informácií o spotrebiteľoch a konkurentoch, účasť na vývoji plánov, procesov, rozpočtov a stratégií predaja;
Profesionálny rozvoj – Účasť na obchodných stretnutiach, školiacich programoch, školenia nových zamestnancov a vykonávanie administratívnych povinností.
Obchodní zástupcovia nie sú jednoduchí zberači objednávok, ale rovnocenní partneri a poradcovia pre svojich klientov aj výrobcov. Ich špecifickou funkciou je pochopenie a riešenie problémov oboch strán, vytváranie dôvery medzi dodávateľmi a spotrebiteľmi.
Princíp rozdelenia zodpovedností medzi predajcov zvyčajne spočíva v jednej z dvoch možností: podľa regiónu alebo podľa typu produktu. Ak je tovar relatívne identický, potom sa uplatňuje princíp rozdelenia podľa regiónu; ak ide o zložité technické produkty alebo komplexné služby, potom podľa produktov.
Pri uvádzaní nového produktu alebo služby na trh sa často zavádza pozícia brand manažéra, ktorý priamo podlieha vedúcemu obchodného oddelenia.
Efektívnosť predajného aparátu bude naďalej primárne určovať transparentné prostredie pre evidenciu vzťahov so spotrebiteľmi a partnermi a tímový duch v ňom.
1.4 Ciele, funkcie, formy a metódy podpory predaja
V systéme vzťahového marketingu je kľúčovým prvkom klient spoločnosti. V procese práce s klientmi si každá spoločnosť stanovuje dva hlavné ciele: prilákanie nových zákazníkov (rozšírenie zákazníckej základne) a udržanie existujúcich zákazníkov (manažment lojality).[28, 43]
Tieto procesy sa odrážajú v podpore predaja.
Podpora predaja sú krátkodobé opatrenia peňažného alebo materiálneho charakteru, ktoré podnecujú kúpu produktu.
Účelom podpory predaja je prilákať spotrebiteľov k produktu; vysvetliť, prečo je to potrebné urobiť okamžite; vyhovieť žiadostiam.
Je možné rozlíšiť nasledujúcu klasifikáciu cieľov podpory predaja:
1. Strategické: zvýšiť počet spotrebiteľov; zvýšiť množstvo tovaru zakúpeného jedným spotrebiteľom; zvýšiť obrat v porovnaní s predchádzajúcimi rokmi.
2. Špecifické: urýchliť predaj najziskovejšieho produktu; zvýšiť obrat akéhokoľvek produktu; zbaviť sa nadbytočných zásob; pôsobiť proti vznikajúcim konkurentom; oživiť predaj tovaru, ktorého predaj stagnuje.
3. Jednorazovo: profitujte z každoročných akcií (Vianoce, Nový rok a iné); využiť špeciálnu príležitosť (napríklad výročie založenia organizácie); podporiť reklamnú kampaň.
Formy podpory predaja sú rôzne:
Poskytovanie bezplatných vzoriek produktov. Poskytuje spotrebiteľom možnosť vytvoriť si o produkte čo najkompletnejší dojem. Priťahuje nových spotrebiteľov. Podporuje rýchlejšie vnímanie produktu, umožňuje zákazníkom zoznámiť sa s novými produktmi alebo produktmi pre nich neznámych značiek. Súvisí so značnými nákladmi. Neumožňuje vám získať presný obraz o vyhliadkach na implementáciu. Vzorky (v malých nádobách) potravinárskych výrobkov, parfumov, kozmetiky a iného tovaru sú zvyčajne bezplatne distribuované pri prezentáciách nových produktov alebo značiek, ako aj ako doplnok k iným produktom;
Distribúcia kupónov je možná s pomocou obchodných zástupcov, poštou, prostredníctvom novín a časopisov;
Prémiový predaj poháňa rast predaja. Menšie dodatočné náklady na distribúciu. Nedostatočný stimul pre stálych zákazníkov;
Cenové zľavy zvyšujú predaj, ale môžu podkopať prestíž značky;
Súťaže a lotérie pomáhajú zvyšovať dôveru v značku. Zúčastňuje sa obmedzený počet spotrebiteľov;
Vystavovanie produktov v mieste predaja je účinným prostriedkom na upútanie pozornosti zákazníkov.
Pozrime sa bližšie na niekoľko spôsobov podpory predaja.
zľavy
Cenové zľavy sú bežne používanou technikou, ktorú používajú výrobcovia produktov a predajcovia na zníženie pôvodnej ceny, aby prilákali nových zákazníkov. Zavedenie akýchkoľvek typov zliav by malo byť zamerané na upevnenie pozície spoločnosti na cieľovom trhu.
Vrátenie peňazí alebo kompenzácia – poskytuje čiastočné vrátenie kúpnej ceny. Na vytvorenie zámeru skúšobnej kúpy musí byť protihodnota vnímaná zákazníkom ako poskytnutie okamžitej hodnoty. V skutočnosti po zakúpení tovaru dostane peniaze a na základe ponuky na vrátenie požaduje zaplatenie dlžnej sumy. Kompenzácie môžu podporiť skúšobné nákupy akýchkoľvek položiek s vysokou hodnotou. Pri použití metódy vrátenia peňazí by zákazníci nemali mať možnosť vnímať vrátenie peňazí ako jednoduchú zľavu – mohlo by to poškodiť sentiment značky.
Bonusové balíčky sú ponuka väčšieho množstva produktu spotrebiteľovi prostredníctvom použitia väčšieho balenia alebo zvýšených jednotiek ponúkaného produktu za cenu jednej jednotky alebo za zníženú cenu. Môže sa použiť na podporu skúšobných nákupov alebo na zvýšenie predaja. Produkt musí byť deliteľný na jednotky, ktoré je možné spojiť do bonusového balíčka. Bonusové balíčky sú vhodnejšie ako propagácia predaja pri nízkej angažovanosti.
Priame zníženie ceny je, keď kupujúci dostane zľavu priamo pri nákupe.
Rozlišujú sa tieto hlavné typy zliav:
Zľavy pri platbe za tovar v hotovosti sú kupujúcemu poskytované formou zníženia ceny za promptnú úhradu faktúry. Spravidla je stanovená na 1-1,5 percenta z celkovej ceny tovaru a zľavy pri platbe vopred môžu dosiahnuť 3 až 5 percent v závislosti od dĺžky obdobia počítaného od dátumu platby do dátumu doručenie. Poskytovanie takýchto zliav zlepšuje finančnú situáciu, keďže v praxi trhových vzťahov sa platobné podmienky faktúr za odoslaný tovar pohybujú od 30 do 60 dní. [15, 155]
Množstevná zľava je zníženie ceny pri nákupe veľkého množstva tovaru. Veľkosť zľavy, ktorá sa niekedy nazýva aj veľkoobchodná, sa môže značne líšiť a môže dosiahnuť až 20 – 30 percent veľkoobchodnej ceny produktu. [15, 155] Predaj a preprava tovaru v takýchto dávkach znižuje predajné náklady výrobcu. Množstevné zľavy môžu byť jednoduché alebo celkové. Pri jednorazovom nákupe veľkého množstva produktov sa kupujúcemu poskytujú jednoduché zľavy. Celkové zľavy sa stanovujú s prihliadnutím na nákupy uskutočnené počas určitého časového obdobia.
Obchodné alebo dealerské zľavy poskytujú výrobcovia obchodníkom za služby súvisiace s propagáciou tovaru u konečného spotrebiteľa. Pri určovaní výšky zľavy ju musí výrobca porovnať s objemom finančných prostriedkov, ktoré potrebuje na predaj iným spôsobom. Výška takýchto zliav sa môže pohybovať v pomerne širokom rozmedzí, od 10 percent a viac. [15, 155]
Existujú aj ďalšie typy zliav: sezónne zľavy sa poskytujú zákazníkom, ktorí nakupujú mimo sezóny, čo im umožňuje udržiavať stabilnú úroveň produkcie počas celého roka; zľavy pre určité kategórie spotrebiteľov; zľavy na zastarané modely produktov; bleskové zľavy; zľavy pri kúpe nového produktu za predpokladu vrátenia starého modelu produktu.
Prémie sú produkty, ktoré sa kupujúcemu ponúkajú bezplatne alebo za nižšiu cenu ako stimul na nákup jednej alebo viacerých jednotiek produktu. Existujú dva typy ocenení:
Bezplatné prémie sú rôzne lacné tovary. Používa sa počas reklamnej kampane;
Samolikvidačné poistné sú preddavky na veľmi drahý tovar.
Prémie by mali nielen stimulovať skúšobné nákupy, ale aj vytvárať privilegované postavenie produktu v očiach spotrebiteľov.
Kupón je certifikát, ktorý dáva spotrebiteľovi právo na zľavu. Predstavuje viac ako len zníženie ceny a kupujúci ho vníma ako malý darček od výrobcu produktu.
Vzorkovanie
Poskytovanie bezplatných vzoriek je možné využiť vo všetkých oblastiach predaja. Povzbudzovanie skúšobných nákupov poskytovaním vzoriek je nákladná, ale účinná propagačná metóda. Ide o takú efektívnu metódu prilákania nových zákazníkov, že ak sa potenciálny kupujúci rozhodne produkt raz vyskúšať, pravdepodobne v budúcnosti nakúpi.
Poskytovanie vzoriek je jednou z metód propagácie, ktorá automaticky vytvára výhodu pre výrobcu v očiach kupujúcich. Získanie vzorky okamžite vytvára povedomie o spoločnosti a jej vyskúšanie buduje postoj k značke a ovplyvňuje nákupný zámer.
Súťaže a lotérie
Tento spôsob podpory predaja sa stáva všeobecnou kultúrnou normou spočívajúcou v tom, že vďaka nemu človek najefektívnejšie dosahuje svoje spotrebiteľské ciele. Existuje veľká skupina kupujúcich, ktorí chcú skúsiť šťastie pri žrebovaní cien a lotériách.
Pri začatí tvorby programu podpory predaja je potrebné v prvom rade zvážiť jeho realizovateľnosť v rámci celkového marketingového plánu; vybrať najúspešnejšie obdobie a prostriedky na jeho uskutočnenie. (Stôl 1.)
Stôl 1.
Program podpory predaja
Plánované propagácie musia byť testované z hľadiska ich účinnosti pre cieľové skupiny podľa nasledujúcich kritérií:
A) atraktívnosť: je propagácia atraktívna pre cieľové publikum a spĺňa očakávania;
B) rozlišovacia spôsobilosť: je propagácia viditeľná pre cieľové publikum a je dostatočne propagovaná prostredníctvom rôznych komunikačných prostriedkov;
C) výhoda značky: či je propagácia dodatočnou výhodou značky alebo ju aspoň zdôrazňuje;
D) harmonizácia: je propagácia v súlade s ostatnými prvkami marketingu;
E) jedinečnosť: má propagácia vlastnosti, ktoré jej umožnia odlíšiť sa od podobných;
E) včasnosť: zhoduje sa propagácia s reklamnou kampaňou;
G) jednoduchosť: mechanizmus propagácie by nemal byť pre spotrebiteľa príliš zložitý;
H) dostupnosť: sú podmienky účasti na propagácii čo najjednoduchšie;
I) expresivita: aké ľahké je reflektovať podstatu propagácie pomocou dizajnových prostriedkov v reklamnom texte;
K) odmeny: najlepšie akcie sú tie, v ktorých každý účastník dostane odmenu; mal by byť prínosom pre každého, koho sa to nejakým spôsobom dotýka (od konečného spotrebiteľa po partnerov, agentov, promotérov).
Merchandising
Ide o marketingovú činnosť v maloobchodnej predajni, ktorá zahŕňa umiestňovanie produktov, vývoj a umiestňovanie reklamných materiálov, ktoré obsahujú informácie o produkte v mieste, kde je spotrebiteľ pripravený uskutočniť nákup. Výsledkom merchandisingu je stimulácia túžby spotrebiteľov vybrať si a kúpiť si produkt.
Ako metóda podpory predaja je merchandising založený na vyváženom rozložení kognitívnych zdrojov kupujúcich v čase a priestore predajnej plochy a vytvorení atmosféry predajne, ktorá je adekvátna psychickému stavu návštevníka.
V súčasnosti predstavuje podpora predaja rôznorodý súbor techník počas celého životného cyklu produktu.
Zdôraznite výhody a nevýhody podpory predaja.
Výhody:
Vedie ku krátkodobému rastu predaja; dopĺňa reklamu a osobný predaj;
Priťahuje pozornosť a obsahuje informácie, ktoré môžu spotrebiteľa priviesť k produktu;
Obsahuje jasný podnet na kúpu tým, že ponúka určitý druh ústupku alebo výhody, ktorá poskytuje spotrebiteľovi hodnotu;
Obsahuje konkrétnu ponuku na okamžitý nákup.
nedostatky:
Dá sa použiť len ako dodatočný typ propagácie;
Často presúva dôraz z faktorov kvality na sekundárne faktory;
Nedá sa používať trvalo.
2. Analýza riadenia predajných aktivít organizácie LLC "Trading House "Tibet"
2.1 Analýza stavu na trhu s chemikáliami pre domácnosť, kozmetikou a parfumami
V súčasnosti sa v Rusku podľa jeho účastníkov už vytvoril trh s chemikáliami pre domácnosť, parfumami a kozmetikou.[ 30 ] Výrobcovia a dovozcovia spoločným úsilím plne uspokojujú existujúci dopyt spotrebiteľov po solventných; Distribútori sa snažia dostať produkt do čo najväčšieho počtu predajní a maloobchodníci sa snažia produkt predať čo najviac.
Za posledných päť rokov došlo k nasýteniu trhu s chemikáliami pre domácnosť najmä vďaka úsiliu domácich výrobcov. Stabilný dopyt po domácich chemikáliách pre domácnosť je spôsobený predovšetkým rozumnou cenou domáceho tovaru. Podiel domácich produktov na trhu rastie vďaka rozširovaniu sortimentu existujúcich značiek.
Boli identifikovaní aj hráči na dovoznom trhu. Ide o spoločnosti Henkel, Prokter&Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Wella, Garnier, Beiersdorf a ďalšie.
Dovozcovia a výrobcovia už dokončili formovanie svojich predajných štruktúr. V súčasnosti sa približne 80 % chemikálií pre domácnosť na domácom trhu predáva prostredníctvom sietí predajcov.[ 30 ] Zvyšok sa predáva v maloobchode prostredníctvom veľkoobchodov.
Odborníci tvrdia, že kľúčom k úspešnému predaju je dobre fungujúca práca distribútorov. Ale s rozvojom supermarketových reťazcov a obchodov, napríklad spoločnosti Cash&Carry, môže zaniknúť potreba sprostredkovateľov distribučných kanálov. V konkurencii preto môžu prežiť len spoľahliví distribútori.
Navyše, podľa distribútorov je dnes pre nové firmy takmer nemožné zarobiť na predaji chemikálií pre domácnosť. Distribučné spoločnosti pevne obsadili všetky možné maloobchodné a veľkoobchodné predajne.
Podľa odborníkov sa v najbližších rokoch predaj chemikálií pre domácnosť zvýši o 10-15%. [ tridsať ]
Hlavný zisk pre obchodníkov budú naďalej zabezpečovať produkty v strednom cenovom segmente. Najperspektívnejšou kategóriou z hľadiska rastu tržieb je však kategória drahého tovaru. Odborníci potvrdzujú možnosť rozšírenia geografie dealerských sietí prostredníctvom rozvoja regiónov. V súlade s tým sa zvýši podiel predaja chemikálií pre domácnosť prostredníctvom maloobchodných reťazcov a supermarketov.
V regióne Ryazan je počet veľkých spoločností zaoberajúcich sa veľkoobchodom a maloobchodom s chemikáliami pre domácnosť, kozmetikou a parfumami asi desať. A existujú štyri distribučné spoločnosti najznámejších domácich a dovážaných výrobcov: TD Tibet LLC, Vector Plus LLC, Hercules LLC, Alidi LLC.
Medzi najväčšie obchodné reťazce v meste Riazan a regióne Riazan môžeme vyzdvihnúť napríklad „Trading House „Bars“; Obchodná sieť "Soroka"; Maloobchodný reťazec „Mäso, hydina a ryby“; Maloobchodná sieť "Svet produktov"; sieť obchodov s parfumami "Laguna"; Maloobchodný reťazec "Galaktika"; sieť lekární Alfavit; "Sprej"; "Centrálny"; ako aj trhoviská a menšie predajne – a všetky sú nákupnými miestami pre spotrebiteľov v našom meste a regióne.
Poďme sa bližšie pozrieť na aktivity jednej zo spoločností – Tibet Trading House LLC.
2.2 Stručný popis organizácie LLC “Trading House “Tibet”
Spoločnosť s ručením obmedzeným "Trading House "Tibet" pôsobí na ruskom trhu chemikálií pre domácnosť, parfumov a kozmetiky.
Skrátený názov spoločnosti: TD Tibet LLC.
Právna a skutočná adresa: 390047 Ryazan, 4. pasáž Dobrolyubova, budova 1.
Spoločnosť bola zaregistrovaná Registračným oddelením správy mesta Riazan dňa 05.09.2001.
LLC "TD "Tibet" je právnickou osobou od okamihu svojej štátnej registrácie a má samostatný majetok, má nezávislú súvahu, nadobúda práva vo svojom mene a nesie zodpovednosť, má bežné a iné bankové účty, okrúhlu pečať obsahujúcu jeho úplný názov spoločnosti v ruštine a označenie miesta.
TD Tibet LLC ručí za svoje záväzky celým svojím majetkom. Majetok pozostáva z fixných aktív a pracovného kapitálu, ako aj z iných cenností, ktorých hodnota je vyjadrená v samostatnej súvahe.
Všetok majetok, produkty, prijaté príjmy a iné cennosti sú majetkom spoločnosti TD Tibet LLC.
Vzťahy účastníkov medzi sebou a s organizáciou upravuje zakladajúca zmluva, charta a platná legislatíva.
LLC "TD "Tibet" bola vytvorená a pôsobí s cieľom uspokojiť verejné potreby produktov, prác, služieb a dosiahnuť zisk.
TD Tibet LLC má administratívnu budovu a sklad hotových výrobkov. Kancelária a sklad sa nachádzajú na rovnakej adrese.
LLC "TD "Tibet" môže vykonávať nasledujúce typy činností:
Obchod a nákup, veľkoobchod, maloobchod, komisionálna činnosť s priemyselným tovarom vrátane chemikálií pre domácnosť;
Sprostredkovateľská činnosť;
Organizovanie sietí vlastných predajní pre maloobchod a veľkoobchod;
Implementačné činnosti;
Organizovanie a usporiadanie výstav, predajných výstav, veľtrhov;
Preprava tovaru všetkými druhmi dopravy vrátane medzinárodnej dopravy vlastnými aj prenajatými vozidlami;
Poskytovanie skladovacích služieb;
Iné druhy činností, ktoré súčasná legislatíva Ruskej federácie nezakazuje.
Hlavnými činnosťami spoločnosti TD Tibet LLC sú veľkoobchod a maloobchod s chemikáliami pre domácnosť, kozmetikou, parfumami a domácimi spotrebičmi.
Hlavným princípom spoločnosti je individuálny prístup ku každému klientovi, flexibilný systém zliav, rýchly a kvalitný servis.
Na výstavnej ploche je prezentovaných viac ako 5 000 produktov: syntetické čistiace prostriedky; Výrobky starostlivosti o telo a vlasy; hygienické výrobky; čistiace produkty; domáce spotrebiče, riad a oveľa viac.
TD Tibet LLC je distribútorom spoločností ako Colgate-Palmolive v Rjazani; "Arnest"; "Kozmetika Nevskaya"; "Harmony Plus"; "Chemický závod Stupinsky"; "Johnson"; "Jar"; "Helen Harper"; "Scarlett"; "SEB".
Všetky vyššie uvedené spoločnosti sú hlavnými dodávateľmi spoločnosti TD Tibet LLC, s ktorou sú vzťahy vybudované na zmluvnom základe. Na základe distribučnej zmluvy získava TD Tibet LLC ako sprostredkovateľ v distribučnom kanáli právo na určitý čas predávať produkty dodávateľa-výrobcu na určenom území.
Vďaka neustálym nákupom požadovaného objemu dodávatelia poskytujú cenové úľavy. Predovšetkým sú to zľavy z cien a retro bonusy za objem, ktoré sa vo forme peňažnej náhrady na konci mesiaca alebo začiatkom nasledujúceho pripisujú na účet spoločnosti.
Výrobné spoločnosti poskytujú spoločnosti TD Tibet LLC propagačné materiály a certifikáty pre svoje produkty; viesť prezentácie nových produktov; informovať o zmenách cien; dizajn produktu; poskytnúť podporu vo forme vyplatenia bonusovej časti mzdy personálu podieľajúceho sa na predaji tohto druhu produktu.
Okrem vyššie uvedených spoločností nakupuje TD Tibet LLC pre udržanie svojho sortimentu ďalšie skupiny tovarov od určitého okruhu dodávateľov, najväčších a najkonkurencieschopnejších, od ktorých sa podľa potreby uskutočňujú dodávky.
Ako medzičlánok medzi výrobcom a spotrebiteľom sa TD Tibet LLC zameriava na optimalizáciu výberu dodávateľov, vytvorenie ich stáleho zloženia, vzájomné porozumenie a dlhodobé partnerstvá s nimi.
Riadenie TD Tibet LLC vykonáva valné zhromaždenie účastníkov a riaditeľ. Výkonným orgánom je aj riaditeľ. Riaditeľ zastupuje záujmy spoločnosti; vykonáva transakcie v mene organizácie; vydáva príkazy a pokyny, ktoré sú záväzné pre všetkých zamestnancov; otvára bankové účty. Riaditeľ rozhoduje o vytvorení, reorganizácii a likvidácii štrukturálnych divízií.
Obchodný riaditeľ TD Tibet LLC vykonáva funkcie súvisiace s obchodnou činnosťou spoločnosti. Podieľa sa na plánovaní práce predajného aparátu; objem predaja spoločnosti; distribúcia zdrojov. Organizuje rozdelenie zodpovednosti; dáva odporúčania na optimalizáciu činnosti zamestnancov; dohliada na prácu personálu; finančné zdroje. Vykonáva včasné kontroly súčasných činností; stretnutia na identifikáciu odchýlok v ukazovateľoch výkonnosti spoločnosti; vykonáva potrebné úpravy počas prebiehajúcich prác; rozhoduje o spolupráci s dodávateľmi a klientmi.
Úlohou tajomníka je dokumentačná podpora riadiacich činností TD Tibet LLC. Okrem toho vykonáva organizáciu kancelárskych prác, informačné a referenčné služby o dokumentoch; prevádzkové a organizačné zabezpečenie manažmentu spoločnosti.
Accounting LLC "TD "Tibet" vedie účtovné záznamy spoločnosti.
Personálne oddelenie TD Tibet LLC vedie a pripravuje personálnu dokumentáciu. Predstavuje nových zamestnancov; vedie osobné súbory a štatistiky práce; vykonáva analýzu práce; monitoruje výkon zamestnancov; rozvíja systém odmeňovania a stimulov pre zamestnancov spoločnosti.
Nákupné oddelenie TD Tibet LLC určuje nomenklatúru, objem a načasovanie nákupov na základe predpovedí fluktuácií predaja a vytvára objednávky od dodávateľov. Objednávky podliehajú potvrdeniu obchodným riaditeľom spoločnosti. Nákupné oddelenie komunikuje so všetkými dodávateľmi hlavného sortimentu: zisťuje podmienky dodania (dostupnosť tovaru, cena); zadáva objednávky a monitoruje ich realizáciu; objasňuje otázky kvality výrobkov; v prípade potreby zabezpečuje vrátenie chýb. Oddelenie analyzuje štatistiky predaja, na základe ktorých robí objednávky. Zabezpečuje zaručenú dodávku tovaru v sklade hotových výrobkov. Zisťuje od dodávateľov informácie o dostupnosti nových produktov. Oddelenie udržiava vzťahy s predajným aparátom; prijíma a analyzuje aktuálne správy. Oddelenie vedie a vytvára cenník pre spotrebiteľov.
Obchodné oddelenie TD Tibet LLC je podriadené obchodnému riaditeľovi. Oddelenie zabezpečuje včasnú realizáciu plánov dodávok produktov podľa sortimentu v súlade s uzatvorenou dohodou a prijatými žiadosťami spotrebiteľov; Zabezpečuje včasné doplnenie príjmovej strany rozpočtu predaja. Oddelenie hľadá nových spotrebiteľov; reguluje vzťahy s nimi; vyvíja opatrenia na zvýšenie a stimuláciu objemu predaja; ponúka odporúčania na tvorbu cenovej politiky; pripravuje a uzatvára zmluvy so spotrebiteľmi na dodávku produktov. Vytvára plány predaja a analyzuje ich realizáciu.
Oddelenie pre prácu s veľkoobchodnými klientmi TD Tibet LLC vykonáva prácu na prijímaní a vybavovaní objednávok výhradne od veľkoobchodníkov mesta a regiónu.
Obchodné oddelenie VTP LLC TD Tibet spolupracuje s maloobchodnými predajňami a obchodnými reťazcami v meste a regióne; sledovať prácu obchodných zástupcov spoločnosti; analyzovať správy, ktoré poskytujú; zostavovať výkazy trás a vykonávať operácie súvisiace s logistikou.
Sklad hotových výrobkov spoločnosti TD Tibet LLC je určený na skladovanie tovaru a je rozdelený do ôsmich sekcií. Nakladanie a vykladanie výrobkov sa vykonáva v sklade; montáž objednávok do balenia a rozvoz zo skladu firemnými vozidlami.
Pokladňa TD Tibet LLC pracuje s hotovosťou a pokladničnými dokladmi spoločnosti.
Priemerný počet zamestnancov TD Tibet LLC je 92 ľudí.
Organizačná štruktúra je znázornená na obrázku 4.
Obrázok 4. Štruktúra organizačného riadenia spoločnosti TD Tibet LLC
Primárnymi úlohami odbytového aparátu spoločnosti sú: predaj výrobkov; zvýšenie predaja; zvýšenie ziskovosti; zvýšenie počtu klientov; rozšírenie podielu na trhu; zvýšenie prestíže spoločnosti
Najdôležitejšou úlohou každého zamestnanca je propagovať produkty TD Tibet LLC na trhu; ponúkať sa klientovi ako poradca a prezentovať mu spoločnosť v obraze spoľahlivého dodávateľa.
Obchodní manažéri spoločnosti sú manažéri na strednej úrovni, ktorí zodpovedajú za prácu špecifických kategórií zamestnancov. Ide o manažérov predaja podľa typu produktu, mesta, regiónu, výrobnej spoločnosti. Sledujú prácu predajcov priamo zodpovedných za predaj daného typu produktu, mestskej zóny, regiónu; predpovedať predajné situácie; analyzovať štatistiky predaja
Za priamy predaj tovaru zodpovedajú dozorcovia. Nadriadenému je podriadená skupina obchodných zástupcov. Zodpovednosťou supervízora je zabezpečiť požadovanú efektivitu predaja. Vykonávajú kontrolu nad obchodnými zástupcami; analyzovať obchodný obrat a výkazníctvo; identifikovať silných a slabých zamestnancov, na ktorých sa primerane uplatňuje systém pokút a prémií; zostaviť plán predaja pre obchodných zástupcov; vytvoriť optimálne trasy. Dozorcovia sa hlásia vedúcemu obchodného oddelenia.
Primárnu zodpovednosť za predaj produktov nesú obchodní zástupcovia; jeho propagácia a zabezpečenie maximálnej distribúcie výrobných spoločností prostredníctvom veľkoobchodných a maloobchodných kanálov v Rjazani a regióne. Hlavnými povinnosťami obchodných zástupcov sú: propagácia produktov do maloobchodnej siete, zabezpečenie stálej prítomnosti tovaru na predajnom mieste a jeho vystavenie v súlade s normami. Obchodný zástupca pracuje na jemu podriadenom území. Pre súčasných a potenciálnych klientov zostavuje a vedie individuálnu dokumentáciu na vytvorenie databázy. Nadväzuje partnerstvá s kľúčovými klientmi; poskytuje pomoc ako odborník v oblasti predaja a propagácie produktov. Zhromažďuje a poskytuje informácie o práci konkurentov. Vypĺňa denné správy o pokroku a zúčastňuje sa pravidelných stretnutí obchodných zástupcov.
Manažéri veľkoobchodného oddelenia realizujú predaj veľkoobchodným klientom v sídle spoločnosti: e-mailom, telefonicky alebo pri osobnej návšteve u klienta spoločnosti. Koordinujú prácu veľkoobchodných klientov v Rjazani a regióne. Udržujte správy o predaji.
Manažéri rozvoja územia plánujú podporu predaja; zostaviť rozpočet; kontrolovať vykonávanie práce; udržiavať a analyzovať správy.
Logisti vykonávajú potrebné logistické operácie pri distribúcii produktov: pri zadávaní objednávok; počas ich vychystávania v sklade; pri plánovaní trás pre doručenie tovaru klientovi.
Do predaja tovaru sa zapájajú zamestnanci predajnej plochy – operátori a konzultanti, a to prostredníctvom obchodných zástupcov, ako aj prostredníctvom osobných kontaktov so spotrebiteľmi. Operátori tvoria objednávky prevzaté obchodnými zástupcami do dodacích listov a pripravujú k nim potrebné dokumenty: faktúru, splnomocnenie. Konzultanti predajnej podlahy pomáhajú zákazníkom, ktorí spoločnosť kontaktujú pri výbere tovaru a operátori pre týchto zákazníkov správne zadávajú objednávky.
Spoločnosť, a to manažéri predaja, supervízori, manažéri územného rozvoja, obchodní zástupcovia, poskytuje odmeny k pevnej časti mzdy za realizáciu plánu predaja a plánu rozšírenia územia. Veľkosť bonusovej časti mzdy je stanovená výrobnou spoločnosťou, na predaji ktorých produktov sa ten či onen zamestnanec podieľa. Bonusovú časť prevedie výrobca na účet TD Tibet LLC a následne ju vydá zamestnancom. V priemere je veľkosť jedného bonusu za splnenie jednej kategórie plánu 3 000 rubľov. Zamestnanci cestujúci do maloobchodných predajní, ako aj obchodní zástupcovia pracujúci s osobnými vozidlami, dostávajú navyše každý mesiac kompenzáciu za auto vo výške 4 000 rubľov. Mzda zvyšku zamestnancov spoločnosti je fixná mzda.
2.3 Analýza finančných a ekonomických ukazovateľov činnosti TD Tibet LLC
Analýza sa vykonáva na základe správ LLC TD Tibet za rok 2006 (Príloha 1, Príloha 2, Príloha 3).
Urobme horizontálnu (porovnávaciu) analýzu súvahových aktív spoločnosti TD Tibet LLC za rok 2006 a zobrazme údaje v tabuľke 2.
Tabuľka 2
Analýza súvahových aktív TD Tibet LLC za rok 2006, tisíc rubľov.
| Názov článkov | Kód linky | Na začiatok roka | Na konci roka | Absolútne zmeny (sk.4-sk.3) | Relatívne zmeny, % |
| Nehmotný majetok | 110 | - | - | - | - |
| Dlhodobý majetok | 120 | 839 | 667 | -172 | -1,05 |
| Prebieha výstavba | 130 | - | - | - | - |
| Dlhodobé finančné investície | 140 | - | - | - | - |
| Odložené daňové pohľadávky | 145 | - | - | - | - |
| Ostatný dlhodobý majetok | 150 | - | - | - | - |
| Celkom o sekcii 1. | 190 | 839 | 667 | -172 | -1,05 |
| Rezervy | 210 | 27127 | 32614 | 5487 | 33,56 |
Daň z pridanej hodnoty pri kúpe tieňové hodnoty |
220 | 2461 | 3948 | 1487 | 9,09 |
Pohľadávky ity (platby za ktoré roj sa očakáva o 12 mesiacov. po dátume nahlásenia) |
230 | - | - | - | - |
Pohľadávky ity (platby za ktoré roje sa očakávajú do 12 mesiacov. po dátume nahlásenia) |
240 | 9744 | 18424 | 8680 | 53,08 |
Krátkodobé finančné vysoké investície |
250 | - | - | - | - |
| Hotovosť | 260 | 937 | 1751 | 814 | 4,98 |
| Ostatné obežné aktíva | 270 | - | 56 | 56 | 0,6 |
| Celkom za sekciu 2. | 290 | 40269 | 56793 | 16524 | 101,05 |
| Zostatok | 300 | 41108 | 57460 | 16352 | 100 |
Na základe vykonanej analýzy možno vyvodiť závery o veľkosti majetku TD Tibet LLC.
Celková suma majetku sa ku koncu vykazovaného roka zvýšila o 16 352 tisíc rubľov. Nárast hodnoty majetku bol spôsobený najmä zvýšením objemu obežných aktív o 16 524 tis. rubľov, pričom pokles objemu neobežných aktív predstavoval 172 tis.
Nárast hodnoty obežného majetku bol spôsobený zvýšením zásob o 5 487 tisíc rubľov, DPH o 1 487 tisíc rubľov a pohľadávok o 8 680 tisíc rubľov. rub., hotovosť za 814 tisíc rubľov. a iné obežné aktíva za 56 tisíc rubľov.
Údaje z vertikálnej analýzy strany pasív súvahy TD Tibet LLC budú uvedené v tabuľke 3.
Tabuľka 3.
Analýza súvahových záväzkov spoločnosti TD Tibet LLC za rok 2006, tisíc rubľov.
| Názov článkov | Kód linky | Na začiatok roka | V % z celkového počtu | Na konci vykazovaného roka | V % z celkového počtu | Zmeny |
| Overený kapitál | 410 | 11 | 0,02 | 11 | 0,02 | 0 |
| Extra kapitál | 420 | - | - | - | - | - |
| Rezervný kapitál | 430 | - | - | - | - | - |
nerozdelený zisk (nekrytý) strata) |
470 | 16318 | 39,7 | 21878 | 38,07 | -1,63 |
| Celkom za sekciu 3. | 490 | 16329 | 39,72 | 21889 | 38,09 | -1,63 |
| Dlhodobé pôžičky a pôžičky | 510 | 4776 | 11,62 | 4964 | 8,64 | -2,98 |
| Odložené daňové záväzky | 515 | 15 | 0,04 | 3 | 0,005 | -0,035 |
Iné dlhodobé nové povinnosti |
520 | - | - | - | - | - |
| Celkom za sekciu 4 | 590 | 4791 | 11,65 | 4967 | 8,64 | -3,01 |
| Krátkodobé pôžičky a úvery | 610 | 3000 | 7,3 | 3000 | 5,22 | -2,08 |
| Splatné účty | 620 | 16988 | 41,32 | 27605 | 48,04 | 6,72 |
| Dlh voči účastníkom za vyplatenie príjmu | 630 | - | - | - | - | - |
| príjmy budúcich období | 640 | - | - | - | - | - |
Rezervy prídu celkové náklady |
650 | - | - | - | - | - |
Iné krátke naliehavé povinnosti |
660 | - | - | - | - | - |
| Celkom za sekciu 5 | 690 | 19988 | 48,62 | 30605 | 53,26 | 4,64 |
| Zostatok | 700 | 41108 | 100 | 57460 | 100 | 0 |
Na základe vykonanej analýzy je možné vyvodiť závery o štruktúre zdrojov vzniku majetku TD Tibet LLC.
Vlastné zdroje tvorby majetku sa do konca vykazovaného roka zmenili smerom nadol o 1,63 % a v percentuálnom vyjadrení dosiahli 38,07 %, alebo 21 878 tisíc rubľov.
Vypožičané prostriedky na konci vykazovaného roka predstavovali 35 572 tisíc rubľov. alebo 61,9 %, čo je o 1,63 % viac ako na začiatku roka. Dlhodobé záväzky vo výške 4964 tisíc rubľov. ku koncu roka poklesla o 3,01 % v porovnaní so začiatkom obdobia a predstavovala 8,64 % všetkých zdrojov tvorby majetku ku koncu vykazovaného roka.
Krátkodobé záväzky, ktorých výška na konci roka predstavovala 30 605 tisíc rubľov, sa zvýšili o 4,64 % a ku koncu vykazovaného roka predstavovali 53,26 % všetkých zdrojov tvorby majetku.
1) Vlastný pracovný kapitál (SOS)
SOS = str. 490 – str. 190 (f. 1)
SOS začiatok roka = 16329 – 839 = 15490 tisíc rubľov.
SOS koniec roka = 21889 – 667 = 21222 tisíc rubľov.
2) Vlastné a dlhodobé vypožičané prostriedky (SDOS)
SDOS = SOS + riadok 590 (f.1)
SDOS začiatok roka = 15490 + 4791 = 20281 tisíc rubľov.
SDOS koniec roka = 21222 + 4967 = 26189 tisíc rubľov.
3) Celková hodnota hlavných zdrojov tvorby rezerv a nákladov podniku (OC)
OOS = SDOS + str.610 + str.621 + str.622 + str.627 (f.1)
OOS začiatok roka = 20281 + 3000 + 16572 + 188 +0 = 40041 tisíc rubľov.
OOS koniec roka = 26189 + 3000 + 27179 + 279 + 0 = 56647 tisíc rubľov.
4) Zásoby a náklady (IZ)
ZIZ = riadok 210 + riadok 220 (formulár 1)
ZIZ začiatok roka = 27127 + 2461 = 29588 tisíc rubľov.
ZIZ koniec roka = 32614 + 3948 = 36562 tisíc rubľov.
5) Finančný ukazovateľ F1
F1 = SOS – ZIZ
F1 začiatok roka = 15490 – 29588 = -14098 tisíc rubľov.
F1 koniec roka = 21222 – 36562 = -15340 tisíc rubľov.
6) Finančný ukazovateľ F2
F2 = SDOS – ZIZ
F2 začiatok roka = 20281 – 29588 = -9307 tisíc rubľov.
F2 koniec roka = 26189 – 36562 = -10373 tisíc rubľov.
7) Finančný ukazovateľ F3
F3 = OOS – ZIZ
F3 začiatok roka = 40041 – 29588 = 10453 tisíc rubľov.
F3 koniec roka = 56647 – 36562 = 20085 tisíc rubľov.
Na základe analýzy finančnej situácie spoločnosti TD Tibet LLC možno vyvodiť nasledujúce závery.
Dynamiku zvyšoval ukazovateľ vlastného obežného majetku, ktorý predstavuje rozdiel medzi základným imaním a neobežným majetkom. To znamená, že firme nechýba vlastný prevádzkový kapitál, pretože SOS > 0.
Objem vlastných a dlhodobo požičaných zdrojov na konci vykazovaného roka v porovnaní so začiatkom vzrástol.
Celková hodnota hlavných zdrojov tvorby zásob a nákladov sa na konci vykazovaného roka zvýšila o 16 606 tisíc rubľov. Tento ukazovateľ charakterizuje dostatok zdrojov na tvorbu rezerv a nákladov. Zásoby a náklady sú charakterizované prítomnosťou zásob a nákladov v nedokončenom stave na vykonávanie bežných finančných a ekonomických činností, ktoré sa ku koncu účtovného obdobia zvýšili. Je to pravdepodobne kvôli veľkým zostatkom tovaru v sklade.
Analýza finančnej situácie TD Tibet LLC na základe finančných ukazovateľov F1, F2, F3, odrážajúca dostatočnosť SOS, SDS, OOS na financovanie ZIZ, poukazuje na nestabilnú finančnú situáciu, pretože F1< 0, Ф2 < 0, Ф3 >0. Tento finančný stav je charakterizovaný periodickými oneskoreniami v povinných platbách a zúčtovaní.
A hoci sa ukazovatele SOS a SOS na konci vykazovaného roka zvýšili, na financovanie zásob a nákladov to nestačí. V budúcom finančnom roku by malo dôjsť k zvýšeniu SOS a SDS, aby bola zaručená platobná schopnosť spoločnosti.
Finančnú stabilitu TD Tibet LLC za rok 2006 budeme analyzovať pomocou výpočtu finančných ukazovateľov a ich porovnaním so štandardnými hodnotami.
1) Pomer autonómie alebo pomer koncentrácie vlastného kapitálu (Z5)
K5 = strana 490 / strana 300 (f.1)
K5 začiatok roka = 16329 / 41108 = 0,397
K5 koniec roka = 21889 / 57460 = 0,381
2) Ukazovateľ finančnej závislosti alebo pomer koncentrácie dlhového kapitálu (Z6)
K6 = (s. 590 + s. 690) / s. 300
K6 začiatok roka = (4791 + 19988) / 41108 = 0,603
K6 koniec roka = (4967 + 30605) / 57460 = 0,62
3) Pomer dlhu k vlastnému kapitálu (Z7)
K7 = (str. 590 + str. 690) / str. 490
K7 začiatok roka = (4791 + 19988) / 16329 = 1,517
K7 koniec roka = (4967 + 30605) / 21889 = 1,625
Podľa analýzy je možné vyvodiť závery o finančnej stabilite TD Tibet LLC.
Hodnoty koeficientov K5 a K6 na začiatku a na konci vykazovaného roka sú spolu 1 (100 %), hoci K5 je nižšie ako odporúčané kritérium (nie nižšie ako 0,6). K6 vzrástla v dynamike, čo naznačuje nárast podielu požičaných prostriedkov na financovaní podniku. Rast K7 je nevýznamný, ale naznačuje zvýšenú závislosť od externých veriteľov a pokles finančnej stability.
Analýza obchodnej činnosti TD Tibet LLC za rok 2006 ukázala tieto trendy:
1) Produktivita práce alebo výkon na 1 pracovníka (P)
SCN = 92 (priemerný počet zamestnancov za vykazované obdobie)
P = strana 010 (f.2) / SSCh
P 2005 = 349458 / 92 = 3798,46 tisíc rubľov.
P 2006 = 392772 / 92 = 4269,26 tisíc rubľov.
2) Kapitálová produktivita (F)
Ф = strana 010 (formulár 2) / strana 120 (formulár 1)
F 2005 = 349458 / 839 = 416,52 tisíc rubľov.
F 2006 = 392 772 / 667 = 588,86 tisíc rubľov.
3) Obrat zásob (Q3) v otáčkach
Q3 = strana 020 (ph.2) / strana 210 (ph.1)
3. štvrťrok 2005 = 331399 / 27127 = 12,217
3. štvrťrok 2006 = 371923 / 32614 = 11,404
Trvanie obratu zásob (v dňoch)
2005 = 360 / 12,217 = 29,47
2006 = 360 / 11,404 = 31,57
4) Splatný obrat (ok), v dňoch
Ok = strana 620 (f.1) * 360 / strana 020 (f.2)
Ok 2005 = 16988 * 360 / 331399 = 18,45
Ok 2006 = 27605 * 360 / 371923 = 26,72
5) Obrat pohľadávok (pohľadávky), v otáčkach
Od = strana 010 (f.2) / strana 240 (f.1)
Od roku 2005 = 349 458 / 9 744 = 35,86
Od roku 2006 = 392 772 / 18 424 = 21,32
Doba obratu pohľadávok v dňoch
2005 = 360 / 35,86 = 10,04
2006 = 360 / 21,32 = 16,89
6) Obrat vlastného imania (Okap)
Okap = strana 010 (f.2) / strana 490 (f.1)
Ocap 2005 = 349 458 / 16 329 = 21,4
Ocap 2006 = 392 772 / 21 889 = 17,94
Na základe analýzy podnikateľskej činnosti možno vyvodiť nasledujúce závery. Ukazovateľ produktivity práce, ktorý charakterizuje efektívnosť využívania pracovných zdrojov, sa v porovnaní s predchádzajúcim rokom zvýšil o 470,8 tisíc rubľov. To sa dosiahlo zvýšením príjmov z predaja.
Ukazovateľ kapitálovej produktivity, charakterizovaný efektívnosťou využívania investičného majetku, vzrástol v porovnaní s predchádzajúcim sledovaným rokom o 172,34. To naznačuje zvýšenie efektívnosti využívania dlhodobého majetku. Zvýšenie produktivity kapitálu bolo dosiahnuté zvýšením tržieb a znížením zostatkovej hodnoty dlhodobého majetku.
Obrat zásob v (obraty) charakterizuje trvanie prechodu zásob všetkými fázami predaja. V tomto prípade sa ukazovateľ znížil, čo naznačuje nedostatočne efektívne využívanie rezerv. Predĺžila sa aj doba obratu zásob v dňoch. Je potrebné zvýšiť obrátkovosť zásob (v otáčkach) a skrátiť dobu obrátky v dňoch.
Zvýšil sa obrat splatných záväzkov (v dňoch), ktorý charakterizuje rýchlosť splácania záväzkov, čo spomaľuje jeho splácanie.
Obrat pohľadávok v porovnaní s predchádzajúcim účtovným rokom poklesol v obrate a vzrástol v dňoch. Svedčí to o nízkej miere splácania pohľadávok v dôsledku nedostatočne vybudovaných interakcií s dlžníkmi a nejasných predajných prác.
Obrat vlastného imania sa v porovnaní s predchádzajúcim rokom znížil. To naznačuje problémy s predajom produktov.
Pre firmy s nestabilnou finančnou situáciou je potrebné vykonať analýzu možnosti bankrotu. Na vykonanie takejto analýzy pre TD Tibet LLC za rok 2006 vypočítame nasledujúce koeficienty:
1) Pomer prúdu (K1)
K1 = strana 290 / strana 690 – (strana 630 + strana 640 + strana 650) (f.1)
K1 začiatok roka = 40269 / 19988 – (0 + 0 + 0) = 2,02
K1 koniec roka = 56793 / 30605 – (0 + 0 + 0) = 2
2) Pomer vlastného imania (Z2)
K2 = (strana 490 – strana 190) / strana 290 (f.1)
K2 začiatok roka = (16329 – 839) / 40269 = 0,4
K2 koniec roka = (21889 – 667) / 56793 = 0,37
3) Koeficient straty solventnosti (K4)
K4 = (K1 + 3 / T (K1 – 2)) / 2
K4 začiatok roka = (2,02 + 3 / 12 (2,02-2)) / 2 = 1,013
K4 koniec roka = (2 + 3 / 12 (2 – 2)) / 2 = 1
Z tejto analýzy možno vyvodiť závery. Koeficienty K1 a K2 sú v rámci normatívnych limitov, preto je štruktúra súvahy uspokojivá a TD Tibet LLC je solventná.
Údaje z koeficientu K4 naznačujú, že Trading House Tibet v blízkej budúcnosti platobnú schopnosť nestratí.
2.4. Environmentálne hodnotenie a analýza marketingových aktivít spoločnosti TD Tibet LLC
Cieľové segmenty trhu spoločnosti TD Tibet LLC sú:
Veľkoobchodníci;
Maloobchodné siete mesta a regiónu;
Maloobchodné predajne a kiosky;
Súkromné osoby.
Veľkoobchodníci nakupujú tovar od TD Tibet LLC za určitých podmienok: zľavy z cien od 5% do 7%; bonusové platby v závislosti od objemu zakúpených produktov. Medzi takéto spoločnosti patria: IP Marycheva, IP Filina, IP Menchikov, UniS LLC, Vector Plus LLC, Alidi LLC, Hercules LLC. Títo klienti nakupujú tovar za účelom ďalšieho predaja v maloobchodných predajniach v meste a regióne.
Obchodné reťazce - supermarkety, lekárne, špecializované predajne: TD "Bars", "Soroka", "Laguna", "Bolshaya Stirka", "World of Products", "Mäso, hydina a ryby", "Abeceda", "Alphabet-Health" ", "Spray" , "Tsentralnaya Pharmacy" - nákup rovnakej skupiny tovaru ako veľkoobchodníci, ale za iných podmienok. Práca sa vykonáva prostredníctvom obchodných zástupcov; zľavy z cien 3-4%; zúčastňovať sa na propagačných akciách; merchandising; listing a iné spôsoby podpory predaja.
Maloobchodné predajne a kiosky sú obsadené obchodnými zástupcami; nakupujú tovar z rovnakej skupiny, ale za iných podmienok: zľavy z ceny od 1% do 3%, žiadne bonusové platby.
Súkromné osoby sú osoby, ktoré nakupujú tovar pre osobnú potrebu. Objednávky sa zadávajú prostredníctvom operátorov predajných poschodí.
S veľkoobchodníkmi, maloobchodnými reťazcami a inými LLC a individuálnymi podnikateľmi uzatvára TD Tibet LLC kúpno-predajnú zmluvu, ktorá stanovuje povinnosti zmluvných strán.
Spoločnosť TD Tibet LLC uplatňuje stratégiu pokrytia trhu formou diferencovaného marketingu (obrázok 5).
Obrázok 5. Stratégia pokrytia trhu spoločnosti TD Tibet LLC
TD Tibet LLC má v segmentoch trhu, ktorým slúži, etablovanú povesť. Spoločnosť vytvára vlastný marketingový mix pre každý segment.
Ako sprostredkovateľ v distribučnom kanáli si TD Tibet LLC pri predaji produktov vyberá priamy aj nepriamy predaj.
Priamym distribučným kanálom je pohyb tovaru k spotrebiteľovi bez účasti sprostredkovateľských organizácií. Ide o predaj tovaru v maloobchode zákazníkom, ktorí si ho kupujú pre osobnú potrebu.
Nepriamy distribučný kanál je pohyb tovaru za účasti sprostredkovateľov. Ide o predaj veľkoobchodným spoločnostiam, ktoré ďalej predávajú produkty organizáciám a predajniam a až potom sa produkt dostane ku konečnému spotrebiteľovi. Ďalšou možnosťou je predávať tovar do obchodov a tie ho zas predávajú konečným spotrebiteľom.
Štruktúru predajných kanálov možno znázorniť ako diagram na obrázku 6.
Obrázok 6. Štruktúra predajných kanálov spoločnosti TD Tibet LLC
Hlavnými konkurentmi TD Tibet LLC sú distribučné spoločnosti pôsobiace v meste Ryazan v oblasti obchodu s chemikáliami pre domácnosť: Vector Plus LLC, Alidi LLC, Hercules LLC.
Spoločnosť má vo svojom sortimente približne 5000 položiek. Produkty zahrnuté v sortimente možno klasifikovať:
Typy produktov:
chemikálie pre domácnosť;
Spotrebiče.
Skupiny sortimentu sa rozlišujú podľa hlavných znakov:
zubné pasty;
Hygienické výrobky;
Laky na vlasy; a ďalšie.
V rámci každej skupiny produktov sa rozlišuje produktový rad (príloha 4).
Skupina „Zubné pasty“: „Akvarel“, „Aquafresh“, „Silka“, „Bolgania“.
Skupina „Hygienické výrobky“: „OV“, „Regina“, „Bella“, „Libero“, „Natalie“ atď.
Zvyšné produktové skupiny sú rozdelené do produktových radov podľa rovnakého princípu.
Každý riadok má samostatné položky.
Napríklad: Zubná pasta Silka obsahuje:
Detský plat banán 75ml,
Detský plat vápnik 50ml,
Detský plat jahoda 75ml,
Family 125 ml bez fluoridu,
Arktická biela 100 ml,
Čerstvá mäta 100 ml,
Dobré ráno 100 ml,
Dobrú noc 100ml,
bylinková biela 100ml,
Morský vánok 100ml,
Zimná zelená 100ml,
Kompletný vitamín 100 ml,
Najlepšia starostlivosť + aloe 125 ml,
Propolis energy 125 ml.
Ďalšou klasifikáciou nomenklatúry výrobkov je identifikácia sortimentných skupín tovaru podľa distribúcie. menovite:
Typ produktu:
chemikálie pre domácnosť;
Spotrebiče.
Skupiny sortimentu:
"Kozmetika Nevskaya"
"Seb východ"
Colgate-Palmolive
"Arnest"
"Johnson."
Produktový rad, napríklad skupina produktov Colgate-Palmolive (príloha 5).
sprchovací gél,
deodorant Lady,
Menen deodorant,
zubná pasta,
zubné kefky,
produkty na holenie a vodu po holení,
Názvy produktov v rámci produktovej rady, napríklad produkty na holenie a vodu po holení:
Menen p/br 100 ml Lightning,
Menen p/br 100 ml Plameň Zeme,
Menen p/br 100 ml Cyclone,
Menen p/br 100 ml Blue cool,
Menen p/br 100 ml Čierna čierna,
Palmolive gél d/br Menen sensitive,
Pena Palmolive pre Menen Avalanche 2v1,
Pena Palmolive pre Menen pre pocit pokožky,
Palmolive pena d/br Menen plameň zeme Nový,
Pena Palmolive pre cyklón Menen.
Každý sortiment sa vyznačuje štyrmi charakteristikami: šírkou, hĺbkou, bohatosťou, harmóniou. Zoberme si ich vo vzťahu k sortimentu TD Tibet LLC.
Šírka sortimentu. “TD “Tibet” ponúka pomerne široký sortiment produktov, t.j. počet skupín produktov vrátane rôznych syntetických detergentov; zubné pasty; mydlo; výrobky na starostlivosť o telo, pleť, vlasy; domáce spotrebiče a riad. Možno rozlíšiť asi 30 skupín produktov.
Hĺbka sortimentu. Tu hovoríme o počte pozícií v každej produktovej skupine a rade (podľa balenia, podľa odrody). Napríklad zubná pasta Silka je ponúkaná v štyroch baleniach po 50 ml, 75 ml, 100 ml, 125 ml a v šestnástich druhoch.
Sýtosť sortimentu, t.j. celkový počet komponentov sortimentu jednotlivých skupín. TD Tibet LLC predáva 7 produktových radov v skupine zubných pást; 11 riadkov v skupine hygienických výrobkov; 12 značiek mydla; 14 SMS pečiatok; 5 produktových radov lakov na vlasy; 11 matrice sortimentu domácich spotrebičov a kuchynského náradia.
Harmónia sortimentu “TD “Tibet”, t.j. miera podobnosti medzi tovarmi rôznych skupín výrobkov z hľadiska ich konečného použitia, podmienok predaja, distribučných kanálov a iných ukazovateľov sa prejavuje v tom zmysle, že všetok spotrebný tovar je určený na predaj tým istým zákazníkom.
Čo sa týka produktovej stratégie, TD Tibet LLC sa postupne snaží vytvárať nové sortimentné skupiny a tým rozširovať svoj sortiment.
Ceny spoločnosti závisia od cien výrobcu produktu. Ceny spoločnosti TD Tibet LLC sú založené na dohodách podpísaných medzi spoločnosťami. K týmto dohodám je priložený základný cenník s rozpisom cien a zliav. K prijatej cene spoločnosť pripočítava obchodnú maržu vo výške 15 %.
Pre tovar zakúpený od výrobcu stanovuje TD Tibet LLC ceny s prihliadnutím na počiatočnú cenu a faktory ovplyvňujúce tvorbu cien.
Spotrebitelia. Ceny závisia od ich vnímania hodnoty tovaru.
Súťažiaci. Ceny za tovar, ktorý má distribúciu neprevyšujú ceny konkurentov, pretože nakupujú tento tovar od Tibet Trade House.
Členovia distribučných kanálov. Výrobcovia produktov poskytujú podiel na zisku pre TD Tibet LLC ponukou špeciálnych podmienok na zníženie cien a TD Tibet ponúka svojim klientom podobné podmienky.
Ceny pre veľkoobchod a maloobchod sú stanovené v cenníku TD Tibet LLC.
Cena „6. stĺpca“ je počiatočná cena určená najmä na maloobchodný predaj alebo zákazníkom, ktorých jednorazová vzorka je nižšia ako 3 000 rubľov. Táto cena môže byť znížená v závislosti od systému zliav, ktorý spoločnosť používa.
Diskontný systém je jednou z metód stimulácie predaja. Zľavy sú množstevné, nakoľko predstavujú zníženie cien za nákup tovaru o vyššiu sumu. V tomto prípade sa berie do úvahy jednorazový aj mesačný odber vzoriek (dodatok 6).
Okrem systému zliav využíva TD Tibet LLC pri organizovaní predaja produktov aj iné spôsoby podpory predaja.
Ako distribútor mnohých spoločností má TD Tibet LLC možnosť spolupracovať s obchodnými reťazcami v meste a regióne na základe zmluvy o prenájme regálového priestoru (príloha 7).
Nájomná zmluva sa uzatvára spravidla na 6 mesiacov s možnosťou predĺženia medzi TD Tibet LLC a obchodným reťazcom. Zmluva špecifikuje plochu regálového priestoru, na ktorom budú prezentované produkty spoločnosti; zoznam sortimentu a výšku platby za regál. Zmluva zaväzuje prenajímateľa dopĺňať dohodnutý sortiment týždenne počas trvania zmluvy bez ohľadu na zmeny cien produktov a iných podmienok predaja.
Cena prenajatého regálového priestoru je stanovená obchodným reťazcom a TD Tibet LLC túto sumu prevedie na bankový účet alebo v hotovosti prenajímateľovi.
Následne na základe platobných dokladov výrobná spoločnosť kompenzuje TD Tibet LLC vynaložené finančné prostriedky a k tomu všetkému ešte vyplatí bonus vo výške 24% zo sumy platby za propagáciu produktov distribútorom.
Ďalší spôsob vstupu do mestských sietí, t.j. Zavedením celého sortimentu je poskytnutie dobropisu klientovi za vedenie dohodnutého zoznamu produktov (príloha č. 8). Dobropis sa poskytuje na obdobie 6-12 mesiacov a na konci obdobia je možné ho opakovať. V tomto prípade je medzi TD Tibet LLC a maloobchodnou predajňou uzavretá dodatočná dohoda k kúpnej zmluve (príloha 9). TD Tibet LLC prevedie stanovenú sumu peňazí na bežný účet klienta, ktorý je na základe podkladov kompenzovaný výrobnou spoločnosťou.
Výhodou tejto metódy podpory predaja je, že TD Tibet LLC zvyšuje objem predaja vďaka týždenným objednávkam; zaberá medzeru na trhu pre tento typ produktu a tiež dopĺňa svoj rozpočet prostredníctvom ocenení získaných za propagáciu produktu.
Nevýhodou tohto spôsobu je, že v prípade nízkeho dopytu v predajniach po danom tovare počas trvania zmluvy má obchodný reťazec právo ho neobnoviť, ale pomaly sa predávajúce položky vyradiť zo svojho sortimentu.
Na stimuláciu predaja spoločnosť TD Tibet LLC uskutočňuje propagačné akcie nasledujúcich typov:
Propagačný darček k nákupu. Akciové produkty sú produkty, ktoré sú odporúčané manažérom rozvoja územia ako darček – produkty od rovnakého výrobcu, na ktorého je akcia zameraná, alebo suveníry. Obchodný zástupca TD Tibet LLC informuje klientov poskytovaním brožúr s podrobnými podmienkami akcie. Druhy takýchto akcií sú: „+1“ („Objednajte si 6 kusov jedného typu laku na vlasy + dostanete 1 ako darček“); “darček podľa výberu” (určité podmienky sú stanovené pre prezentáciu produktu v predajni, jeho výber počas trvania akcie, spravidla mesiac, výmenou za darček, ktorý si klient môže vybrať zo zoznamu jemu ponúkaných) .
Propagáciu zníženia cien dohodne obchodný zástupca v mene manažérov rozvoja s predajňami. Akciu je možné propagovať vo vnútri obchodu vo forme špeciálnych cenoviek („žltá cena“), ako aj s využitím doplnkovej komunikácie - letáky, noviny.
Ďalším spôsobom podpory predaja je merchandising, ktorý vykonáva obchodný zástupca počas návštevy maloobchodnej predajne. Merchandising zahŕňa optimálne umiestnenie produktov vzhľadom na toky zákazníkov; zobrazenie tovaru v súlade so značkami a správny výber veľkosti a balenia. Reklamný materiál sa používa vo forme tlačených médií a vysvetliviek pripevnených k poličke. Používajú sa aj špeciálne značkové regály a iné komerčné vybavenie s uvedením výrobnej spoločnosti.
Základné informácie o spoločnosti "TD Tibet" LLC; sortiment; ceny; zľavy nájdete na internetovej stránke www.tdtibet.ru.
2.5. Analýza obchodných aktivít spoločnosti TD Tibet LLC
Pozrime sa na dynamiku predaja TD Tibet LLC za posledné dva roky a reflektujme ukazovatele vo forme tabuľky 4 a tabuľky 5.
Tabuľka 4. Dynamika predaja TD Tibet LLC za rok 2006
Tabuľka 5. Dynamika predaja TD Tibet LLC za rok 2005
Uveďme si tieto ukazovatele vo forme grafov na obrázku 7 a obrázku 8.
Obrázok 7. Dynamika predaja spoločnosti TD Tibet LLC v roku 2005
Obrázok 8. Dynamika predaja TD Tibet LLC v roku 2006
Analyzujme plnenie plánu obratu podľa druhu tržieb za rok 2006 v porovnaní s rokom 2005 a výsledné ukazovatele uvedieme v tabuľke 6.
Tabuľka 6.
Analýza plnenia plánu obratu podľa druhu predaja
na roky 2005-2006
Počas analýzy vypočítame také ukazovatele ako:
Percento dokončenia = skutočnosť/plán * 100 %
Maloobchod = 16 582 / 20 000 * 100 % = 83 %
Veľkoobchod = 371334 / 375000 * 100 % = 99 %
Poskytovanie služieb = 4856 / 5000 * 100 % = 97 %
CELKOM = 392 772 / 400 000 * 100 % = 98,2 %
Percento minulého roka = skutočnosť za aktuálny rok. / skutočnosť minulý rok * 100 %
Maloobchod = 16582 / 15282 * 100 % = 109 %
Veľkoobchod = 371334 / 331713 * 100 % = 112 %
Poskytovanie služieb = 4856 / 2463 * 100 % = 197 %
CELKOM = 392 772 / 349 458 * 100 % = 112 %
Špecifická hmotnosť = časť/celok * 100 %
Ud. aktuálna hmotnosť = skutočnosť aktuálny rok / celková skutočnosť aktuálny rok * 100 %
Maloobchod = 16582 / 392772 * 100 % = 4,2 %
Veľkoobchod = 371334 / 392772 * 100 % = 94,5 %
Poskytovanie služieb = 4856 / 392772 * 100 % = 1,3 %
Ud. hmotnosť v minulom roku = skutočnosť minulý rok / celkový fakt minulý rok * 100 %
Maloobchod = 15282 / 349458 * 100 % = 4,3 %
Veľkoobchod = 331713 / 349458 * 100 % = 95 %
Poskytovanie služieb = 2463 / 349458 * 100 % = 0,7 %
Vo všeobecnosti pre LLC TD Tibet bolo percento dokončenia (celkovo) za rok 2006 98,2 %, čo je pod cieľom o 1,8 %, v rubľoch o 7228 tisíc rubľov. Ale v porovnaní s minulým rokom bola miera rastu 112,4%, miera rastu 12%.
V maloobchode Trost = 109 %, Trast = 9 %.
Vo veľkoobchode Trost = 112 %, Trast = 12 %.
Pri poskytovaní služieb Trost = 197 %, Trast = 97 %.
Porovnanie skutočného plnenia plánu obratu za rok 2005 a 2006 uvádzame vo forme diagramu na obrázku 9.
Obrázok 9. Plnenie plánu obratu Trade House Tibet LLC na roky 2005 – 2006.
Pri štúdiu činnosti TD Tibet LLC sa ukázal problém s predajom produktov.
Prítomnosť tohto problému potvrdzujú údaje z analýzy finančných a ekonomických ukazovateľov činnosti spoločnosti.
Pri analýze finančného stavu ukazovateľ zásob a nákladov, ktoré sa ku koncu vykazovaného obdobia zvýšili, naznačuje prítomnosť veľkých zostatkov výrobkov na sklade, t.j. prítomnosť zásob a nákladov v stave nedokončenej výroby.
Pri analýze obchodnej činnosti ukazuje obrátkovosť zásob nedostatočne efektívne využitie zásob. Problémy s odbytom výrobkov a nejasnou predajnou prácou spoločnosti poukazujú aj na ukazovatele obratu pohľadávok s nízkou mierou splácania a obratu vlastného imania, ktoré sa oproti minulému roku znížili.
Pri analýze plnenia plánu obratu sa vo všeobecnosti ukázalo, že spoločnosť splnila plán na rok 2006 len na 98,2 %, hoci v porovnaní s rokom 2005 tržby z predaja vzrástli. Neplnenie plánu v roku 2006 naznačuje prítomnosť problémov v predajnej činnosti.
Na vyriešenie problémov súvisiacich s predajom produktov môžete zvážiť návrhy na zlepšenie predajných aktivít LLC TD Tibet.
Pre zlepšenie obchodných procesov spoločnosti, ktoré prispievajú k efektívnej práci personálu, je možné navrhnúť reorganizáciu obchodného aparátu.
Pre správne vybudovanie predajného procesu, kompetentné obsluhovanie a získavanie zákazníkov, vyjednávanie, prezentáciu produktov a tým zlepšovanie predaja spoločnosti je vhodné vyškoliť personál v predajných technikách a psychológii.
Pri predaji širokého sortimentu tovaru prostredníctvom obchodných zástupcov čelí TD Tibet LLC problémom ako:
Klient kvôli chybe v objednávke (pri obchodovaní pred dovolenkou, pri práci s veľkým sortimentom) nedostane to, čo očakával,
prázdne objednávky (najobľúbenejší produkt nemusí byť na sklade, zatiaľ čo obchodný zástupca, ktorý o ňom nevedel, si ho objednal a strácal pracovný čas),
Počet operátorov pri vystavovaní objednávok nezodpovedá počtu obchodných zástupcov a klientov prichádzajúcich do kancelárie.
Na vyriešenie tohto okruhu problémov súvisiacich aj s predajom produktov je podľa môjho názoru možné ponúknuť prenosný vreckový počítač predavačom, ktorí vyzdvihujú objednávky pri cestách do maloobchodných predajní v meste a regióne.
3. Pokyny na zlepšenie riadenia predajných aktivít organizácie LLC "Trading House "Tibet"
3.1 Implementácia IP - technológie v procese predaja TD Tibet LLC
TD Tibet LLC predáva široký sortiment produktov prostredníctvom obchodných zástupcov, ktorí sa často stretávajú s množstvom problémov.
Pri práci s veľkým sortimentom, keď faktúra obsahuje viac ako 200 položiek tovaru; V predprázdninových obdobiach obchodovania, keď operátori pracujú v intenzívnom režime a zadávajú objednávky od obchodných zástupcov aj od klientov, dochádza k chybám pri zadávaní údajov objednávky. Výsledkom je, že klient nedostáva takú úroveň služieb, akú očakáva.
Takéto situácie vedú k nepríjemným následkom:
A) konflikty a niekedy aj strata klienta;
B) na faktúrach sa vykonáva dvojitá práca - to stojí pracovný čas operátorov a logistikov;
C) plytvanie pracovným časom obchodného zástupcu pri doručovaní zmenených faktúr;
D) možné vrátenie z dôvodu nesúladu objednávok, najmä pri práci s veľkými predajňami a klientmi reťazcov;
D) vytvára negatívny obraz o spoločnosti;
E) operátori sa nedokážu vyrovnať s objemom práce, preto je vysoká fluktuácia zamestnancov.
Pri práci s najobľúbenejším produktom, ktorý má maximálny obrat, môžu byť neúplné alebo prázdne objednávky.
Pri rannom odchode z kancelárie do maloobchodných predajní majú obchodní zástupcovia informácie o zostávajúcich produktoch v sklade. Ale nejaký čas sa tento produkt môže predávať. Bez toho, aby o tom vedel, obchodný zástupca prevezme objednávku zákazníka na tento produkt. Následne prišiel o zákazku a nič nepredal, čiže pracoval neefektívne.
Operátori tiež nezvládajú objem prác. Jeden operátor zadá v priemere päťdesiat objednávok denne. Preto pri práci s veľkým počtom zákaziek je potrebné najať ďalších štyroch operátorov. A to sú dodatočné náklady na vyplácanie miezd bez ohľadu na stabilitu objednávok; platby daní; ako aj ďalšie pracovné miesta.
Na vyriešenie tohto radu problémov môžeme navrhnúť spoločnosti „TD Tibet“ LLC modernizáciu niektorých svojich informačných technológií. A to poskytnúť všetkým obchodným zástupcom prenosné vreckové počítače (PDA) s nainštalovaným programom na vystavovanie a spracovanie objednávok na mieste u klienta.
Zavedením PDA sa zvýši efektivita zamestnancov zapojených do procesu predaja. Bezdrôtové technológie poskytnú nasledujúce pozitívne výsledky:
Manažéri budú môcť efektívnejšie kontrolovať proces predaja;
Jasné smerovanie práce obchodných zástupcov, to znamená, že program umožní zadávať objednávky predovšetkým iba klientom uvedeným v rozvrhu pre daný deň. Tým sa zabezpečí starostlivá kontrola pracovných postupov obchodných zástupcov, keďže pri návšteve predajne bude zaznamenaný čas prípravy tejto objednávky;
Vlastníctvo informácií o stave skladu online;
Vlastníctvo informácií o dlhoch pre každého klienta;
Individuálny cenník pre každého klienta s prihliadnutím na maticu sortimentu a zľavu;
Obmedzenie papierových správ a zvýšenie relevantnosti informácií zozbieraných priamo počas návštev maloobchodných predajní: čas, dátum návštevy; počet tvárí na polici konkrétneho produktu; zásoby pre každú položku na regáloch a skladoch klienta; sledovanie cien a iné reportingy v práci obchodného zástupcu;
Zrýchlenie zadávania informácií do účtovného systému nahradením papierového toku dokladov elektronickým;
Automatické vytváranie faktúr bez účasti operátora a prenos údajov obchodným zástupcom z predajne na predajnú plochu operátorom, ktorí budú tieto faktúry iba kontrolovať;
Zníženie počtu operátorov pri vydávaní objednávok;
Zníženie nákladov na dopravu rovnomerným rozdelením objednávok počas dní v týždni;
Vo všeobecnosti pri riadení predajných aktivít spoločnosti zavedenie PDA do procesu predaja zvýši efektivitu získavania informácií; kontrola operácií vykonávaných obchodnými zástupcami, čo umožní správne aplikovať systém pokút a bonusov za vykonanú prácu.
Vypočítajme si náklady na implementáciu PDA:
Cena jedného PDA je v priemere 17 000 rubľov;
Počet obchodných zástupcov je 16 osôb.
Preto: 16 x 17000 = 272 tisíc rubľov.
Údržba jedného PDA za mesiac: 500 rub.
za rok: 6000 rub.
Údržba všetkých PDA za rok: 6000 x 16 = 96 tisíc rubľov.
Náklady na zavedenie PDA do procesu predaja v prvom roku teda budú:
272 tisíc rubľov. + 96 tisíc rubľov. = 368 tisíc rubľov.
Vypočítajme si výsledky, ktoré spoločnosť získa vďaka implementácii PDA:
Platy operátora:
priemerná mzda jedného operátora za mesiac: 8 000 rubľov;
plat štyroch operátorov za mesiac: 32 000 rubľov;
za rok: 384 tisíc rubľov.
Náklady spoločnosti na dopravu:
rovnomerné rozloženie objednávok podľa dňa v týždni zníži náklady na dopravu asi o 5 000 rubľov. za mesiac; 60 000 rubľov. v roku.
Výsledky spoločnosti získané zavedením PDA do procesu predaja za prvý rok teda budú:
384 tisíc rubľov. + 60 tisíc rubľov. = 444 tisíc rubľov.
Vypočítajme ekonomický efekt zavedenia PDA do procesu predaja za prvý rok:
E ef. = 444 tisíc rubľov. / 368 tisíc rubľov x 100 % = 120,7 %
3.2 Reorganizácia predajného servisu TD Tibet LLC
Počas procesu predaja v TD Tibet LLC obchodní zástupcovia zhromažďujú finančné prostriedky od zákazníkov nakupujúcich produkty za podmienok hotovostnej platby za komerčný úver.
Niekedy nastanú situácie, keď klient nedokáže zaplatiť celú sumu naraz, a zaplatí ju v splátkach dva až trikrát. Potom musí obchodný zástupca túto predajňu navštevovať niekoľkokrát týždenne.
Obchodný zástupca v tomto prípade trávi ďalší čas vyberaním prostriedkov a sledovaním termínov platieb, kedy by mal predávať tovar a zvyšovať zákaznícku základňu spoločnosti. V dôsledku toho čas strávený vyberaním finančných prostriedkov znižuje tržby spoločnosti.
Zoberme si pracovné podmienky obchodného zástupcu:
Klientska základňa jedného obchodného zástupcu je 70 klientov.
Pracovný deň: 9:00 – 17:30
Pracovná doba obchodného zástupcu:
9.00 – 14.00, teda 5 hodín denne – to je práca na „pole“. Preto je to 100 hodín mesačne.
Z toho: 90 hodín – pre hosťujúcich klientov na vyzdvihnutie objednávok, teda 4,5 hodiny denne 9.00 – 13.30;
10 hodín – vyberať hotovosť podľa splátkového kalendára, to znamená 0,5 hodiny denne 13.30 – 14.00 hod.
14.00 – 14.30, to znamená 0,5 hodiny denne – obedňajšia prestávka (10 hodín mesačne);
14:30 - 17:30, to znamená 3 hodiny denne - to je práca v kancelárii: zadávanie objednávok, vkladanie prostriedkov na pokladňu, príprava denných správ. Preto 60 hodín mesačne.
Teda mimo pracovného času na návštevu maloobchodných predajní pripadá na klienta v priemere 1,3 hodiny mesačne (90 / 70 = 1,3).
Pre zvýšenie tržieb spoločnosti je potrebné oslobodiť obchodných zástupcov od povinnosti vyberať finančné prostriedky a využiť uvoľnený čas na prácu s ďalšími klientmi alebo na hľadanie nových.
Na tento účel je potrebné zaviesť do personálu TD Tibet LLC pozíciu zberateľa, medzi ktorého zodpovednosti bude patriť sledovanie termínov platieb, vyberanie prostriedkov a ich uloženie na pokladňu spoločnosti.
Medzitým bude môcť obchodný zástupca navštíviť ďalších 8 klientov mesačne na 10 hodín času navyše (10 / 1,3 = 8).
Podľa štatistík spoločnosti TD Tibet LLC je minimálna suma transakcie na klienta za mesiac 3 000 rubľov.
V dôsledku toho jeden obchodný zástupca mesačne zvýši objem predaja o 24 tisíc rubľov; ročne o 288 tisíc rubľov.
TD Tibet LLC má 16 obchodných zástupcov, ktorí zvýšia obrat spoločnosti o 4 608 tisíc rubľov. v roku.
16 x 288 tisíc rubľov. = 4608 tisíc rubľov.
Náklady na dodatočne predané produkty za rok budú 4 007 tisíc rubľov, berúc do úvahy prirážku spoločnosti 15 percent.
Finančné výsledky z tohto návrhu uvedieme v tabuľke 7.
Tabuľka 7.
Finančné výsledky TD Tibet LLC za prvý rok reorganizácie predajnej služby
Vypočítajme náklady, ktoré sú potrebné na reorganizáciu predajných služieb spoločnosti TD Tibet LLC, a ukážeme ich v tabuľke 8.
Tabuľka 8.
Náklady spoločnosti TD Tibet LLC na reorganizáciu predajných služieb
Ekonomický efekt z realizácie návrhu projektu na reorganizáciu predajnej služby bude:
E ef. = 601 tisíc rubľov. / 420 tisíc rubľov. x 100 % = 143,1 %
3.3 Školenie personálu TD Tibet LLC v predajných technikách
Nesúlad medzi zručnosťami zamestnancov a potrebami spoločnosti má negatívny vplyv na výkonnosť spoločnosti.
Potrebami TD Tibet LLC ako obchodnej spoločnosti je rozšíriť existujúce trhové územie, teda nájsť a udržať si zákazníkov; a zvýšenie objemu predaja.
Personál spoločnosti musí byť schopný klientovi kompetentne obslúžiť a komplexne poradiť.
Pre úspešné fungovanie TD Tibet LLC a zvyšovanie tržieb je dôležitou podmienkou rozvoj personálnych zručností.
Firemné vzdelávanie má v podnikateľskom prostredí dôležitú úlohu – je príspevkom k rastu zisku.
Na zlepšenie obchodných aktivít spoločnosti TD Tibet LLC určíme ciele odborného školenia personálu:
1. Štúdium techník predaja;
2. Kompetentné obchodné rokovania;
3. Zlepšenie zručností prezentácie produktov;
4. Stavebná práca s náročnými klientmi.
Na základe potrieb TD Tibet LLC a cieľov odborného školenia je najlepšou možnosťou raz ročne uskutočniť firemné školenie „Technológia a psychológia predaja“.
Toto školenie je praktickým sprievodcom všetkými fázami prípravy a predaja. Určené pre vyšších a stredných manažérov obchodných spoločností; dozorcovia; obchodných zástupcov, teda pracovníkov podieľajúcich sa na predajných aktivitách spoločnosti.
Školenie zahŕňa nasledujúce fázy školenia:
1. Základy technológie predaja;
2. Taktika ovplyvňovania a presviedčania pri obchodných rokovaniach;
3. Efektívna prezentácia: príprava, konštrukcia a prezentácia;
4. Techniky práce s náročnými klientmi.
Každá úroveň školenia personálu v TD Tibet LLC prinesie výsledky na zlepšenie predajných aktivít spoločnosti. Uvádzame ich v tabuľke 9.
Tabuľka 9.
Výsledky školenia „Technológia a psychológia predaja“ pre zamestnancov TD Tibet LLC
Úroveň štúdia |
Výsledok |
| 1. Základy predajných techník | Zlepšenie kvality práce obchodného personálu s klientom vďaka správnemu kontaktu s ním (pozdrav, držanie tela, reč, komunikačné prostriedky); Zväčšenie veľkosti objednávky s dobre postavenou identifikáciou potrieb, vďaka technike aktívneho počúvania. |
| 2. Taktika ovplyvňovania a presviedčania pri obchodných rokovaniach | Zlepšenie kvalít zamestnancov, ako je vplyv, sila, schopnosť dosahovať ciele a víťaziť v ťažkej situácii; Zníženie pravdepodobnosti odmietnutia klienta v súvislosti s konkrétnym problémom počas rokovaní. |
| 3. Efektívna prezentácia | Zlepšenie schopnosti personálu hovoriť profesionálne, zostať sebavedomý v ťažkých situáciách, odpovedať na položené otázky, to znamená, čo je potrebné v procese predaja; Rozšírenie počtu existujúcich zákazníkov a zvýšenie predaja produktov. |
| 4. Techniky práce s náročnými klientmi | Zlepšenie koordinácie činností zamestnancov pri riešení pochybností a námietok zákazníkov; Rozvoj odbornej spôsobilosti zamestnancov, sebavedomých komunikačných zručností s rôznymi typmi klientov, zručností neutralizácie konfliktov, ktoré pomôžu predchádzať odmietnutiam a udržať si klientov. |
Školenie „Technológia a psychológia predaja“ sa plánuje uskutočniť v stacionárnych podmienkach v konferenčnej sále LLC „TD „Tibet“. Celkový čas školenia je 90 hodín. Vyučovanie trikrát týždenne: streda, štvrtok, piatok dve hodiny od 17.30 do 19.30, teda po práci, bez prerušenia práce. Na základe tohto harmonogramu je školenie koncipované na dva mesiace.
Počet vyškolených pracovníkov je 28 osôb, z toho 3 osoby vedúcich predaja; vedúci veľkoobchodných oddelení – 3 osoby; supervízori – 6 osôb; obchodní zástupcovia – 16 osôb.
Nákladovú efektívnosť odborného vzdelávania vyhodnotíme na základe nasledujúcich ukazovateľov:
Podiel zamestnancov organizácie, ktorí absolvovali školenie, sa určí ako podiel počtu zamestnancov, ktorí absolvovali školenie, na celkovom počte organizácie:
28/92 = 0,3 alebo 30 %.
Priemerný počet hodín odbornej prípravy na zamestnanca sa vypočíta ako podiel celkového počtu hodín strávených na školení k počtu vyškolených zamestnancov:
90/28 = 3,2 hodiny alebo 3 hodiny 30 minút.
Celkové náklady na vedenie školenia:
priame náklady - platba trénerovi za hodinovú sadzbu 500 rubľov,
to znamená 90 x 500 = 45 000 rubľov.
Náklady na školenie jedného zamestnanca sa vypočítajú ako pomer celkových nákladov k počtu zamestnancov, ktorí absolvovali školenie:
45 000 / 28 = 1 607 rub.
Hoci je mimoriadne ťažké vyhodnotiť výsledok školenia v peňažnom vyjadrení, na určenie ekonomického efektu, ktorý spoločnosť TD Tibet LLC získa po absolvovaní školenia „Technológia a psychológia predaja“, použijeme štatistické údaje od jednej zo školiacich spoločností“ Aktívne formuláre“. Podľa skúseností tam pracujúcich špecialistov školenia tohto charakteru prinášajú výsledky v podobe rastu predaja o 7-10% ročne. [29].
Ak vezmeme do úvahy, že tržby spoločnosti za rok sa zvýšia o 7%, tržby z predaja budú 418 467 tisíc rubľov. Príjem z predaja, teda výsledok školenia, bude 54 582 tisíc rubľov.
Podiel celkových nákladov na realizáciu školenia tak bude 0,083 % zo získaného výsledku.
Záver
Tento diplomový projekt, venovaný problematike zlepšenia riadenia predajných aktivít v organizácii, bol skúmaný na príklade veľkoobchodnej a maloobchodnej spoločnosti domácej chémie, kozmetiky a parfumov v meste Ryazan, LLC Trading House Tibet.
Táto téma má pre obchodnú organizáciu ekonomický význam, pretože výška získaného zisku závisí od efektívnosti organizácie a riadenia predajných aktivít.
Diplomový projekt bol realizovaný na základe reportovacích údajov z ekonomických aktivít TD Tibet LLC. Analýza práce organizácie za roky 2005-2006 nám umožnila vyvodiť tieto závery:
Environmentálne hodnotenie a analýza marketingových aktivít ukázali, že cieľovými segmentmi trhu TD Tibet LLC sú veľkoobchodníci; obchodné reťazce; obchody a kiosky, ako aj súkromné osoby. Spoločnosť využíva stratégiu pokrytia trhu formou diferencovaného marketingu. Ako sprostredkovateľ v distribučnom kanáli predáva TD Tibet LLC produkty prostredníctvom priameho aj nepriameho predaja. Sortiment spoločnosti sa vyznačuje šírkou, hĺbkou, bohatosťou a harmóniou. TD Tibet LLC aplikuje vyvinutý motivačný systém pre marketingových sprostredkovateľov. To zahŕňa systém zliav; poskytnutie bonusu „Dobropis“ za vstup do zavedenej matice sortimentu konkrétneho výrobcu; prenájom regálového priestoru v maloobchodných predajniach; realizácia propagačných akcií; merchandising v maloobchodných predajniach.
Analýza finančných a ekonomických ukazovateľov spoločnosti TD Tibet LLC poskytuje nasledujúce výsledky.
Celková výška majetku spoločnosti ku koncu roka 2006 vzrástla o 16 352 tisíc rubľov. z dôvodu zvýšenia sumy obežného majetku z dôvodu zvýšenia zásob, DPH, pohľadávok, peňažných prostriedkov a iného obežného majetku.
Vlastné zdroje tvorby majetku ku koncu vykazovaného roka poklesli. Vypožičané prostriedky sa v porovnaní s minulým rokom zvýšili o 1,63 % a dosiahli 35 572 tisíc rubľov, dlhodobé záväzky klesli o 3,01 % a dosiahli 4 964 tisíc rubľov, krátkodobé záväzky vzrástli o 4,64 % a dosiahli 30 605 tisíc rubľov.
Z analýzy finančnej situácie TD Tibet LLC je zrejmé, že dynamika ukazovateľa vlastných obežných aktív sa zvýšila. Celková výška hlavných zdrojov rezerv a nákladov sa ku koncu roka 2006 zvýšila o 16 606 tisíc rubľov. Zásoby a náklady sú charakterizované prítomnosťou zásob a náklady v nedokončenej výrobe sa tiež zvýšili, čo je spôsobené veľkými zostatkami na sklade. Ukazovatele F1< 0, Ф2 < 0, Ф3 >0 označuje nestabilnú finančnú situáciu, ktorá sa vyznačuje pravidelnými oneskoreniami v povinných platbách a vyrovnaniach.
Analýza finančnej stability pri porovnaní finančných ukazovateľov so štandardnými hodnotami naznačuje zvýšenie podielu požičaných prostriedkov na financovaní spoločnosti; o rastúcej závislosti od externých veriteľov; o poklese finančnej stability.
Analýza podnikateľskej činnosti za rok 2006 ukázala tieto trendy: nárast ukazovateľov produktivity práce a kapitálovej produktivity nastal v dôsledku nárastu tržieb. Využitie zásob podniku nie je dostatočne efektívne, keďže je potrebné zvýšiť obrátkovosť zásob v obrate a skrátiť dobu obratu v dňoch. Tempo splácania záväzkov sa spomalilo. Nízka rýchlosť splácania a pohľadávok v dôsledku nedostatočne vybudovaných interakcií s dlžníkmi a nejasných predajných aktivít. Obrat vlastného kapitálu sa oproti roku 2005 znížil, čo poukazuje na problémy s odbytom produktov.
Analýza možnosti bankrotu ukázala hodnoty koeficientov v rámci normatívnych limitov, preto je štruktúra súvahy TD Tibet LLC uspokojivá a spoločnosť je solventná.
Analýza predajných aktivít spoločnosti TD Tibet LLC za roky 2005-2006 ukázala zvýšenie dynamiky predaja o 43 324 tisíc rubľov. Analýza plnenia plánu obratu podľa druhu predaja ukazuje tieto percentá plnenia za bežný rok: maloobchod 83 %; veľkoobchod 99 %;
poskytovanie služieb 97 %. Tieto percentá ukazujú výsledok pod cieľom, čo naznačuje problémy v predaji produktov.
Pri štúdiu aktivít TD Tibet LLC sa teda ukázali problémy pri riadení predajných aktivít.
S cieľom zlepšiť riadenie predajnej činnosti a odstrániť existujúce problémy sa navrhuje súbor opatrení:
Zavedenie vreckových prenosných počítačov do procesu predaja zlepší obchodné procesy; a tiež zvýšiť efektivitu práce zamestnancov spoločnosti. Pri výpočte tejto udalosti sa získali tieto ukazovatele:
Ročné náklady - 368 tisíc rubľov;
Ročné výsledky - 444 tisíc rubľov;
Ekonomická efektívnosť návrhu projektu je 120,7 %.
Reorganizácia predajných služieb pomôže zlepšiť interakcie s dlžníkmi; získať dodatočné príjmy z predaja. Pri výpočte dodávky sa získali tieto ukazovatele:
Ročné náklady - 420 tisíc rubľov;
Dodatočný obrat - 4608 tisíc rubľov;
Náklady na predané výrobky sú 4 007 tisíc rubľov;
Príjem z predaja - 601 tisíc rubľov;
Ekonomická efektívnosť návrhu je 143,1 %.
Školenie predajcov v technikách predaja prinesie veľa pozitívnych výsledkov v práci personálu; v práci spoločnosti; a podľa štatistík, uskutočnenie tohto typu školenia zvýši tržby o 7%. Zatiaľ čo podiel nákladov na školenie bude podľa štatistických údajov 0,083% získaného výsledku, čo sa rovná 54 582 tisíc rubľov.
Aplikácia súboru navrhovaných opatrení odstráni existujúce problémy a pomôže zlepšiť riadenie obchodných aktivít v LLC „Trading House „Tibet“.
Bibliografia
1. Charta LLC “Obchodný dom “Tibet” 09.05.2001;
2. Ambler T. Praktický marketing: Prel. z angličtiny Pod všeobecným vyd. Yu.N. Kopturevskij. – Petrohrad: Vydavateľstvo „Peter“, 1999;
3. Afanasyev M. Marketing: stratégia a prax spoločnosti. – M.: Vydavateľstvo „Ekonomika“, 2004;
4. Bolt D. Praktický sprievodca manažmentom predaja. – M.: Vydavateľstvo „Ekonomika“, 2001;
5. Hnedá K. Praktický sprievodca podporou predaja. – M.: Vydavateľstvo „Ekonomika“, 2003;
6. Vetrogradov V. Riadenie predaja. – Petrohrad: Peter, 2004;
7. Golubkov E.P., Golubkova E.N., Sekeriya V.D. Marketing / Vo všeobecnosti. vyd. Golubková E.P. – M.: „Ekonomika“, 1993;
8. Gamble P., Stone M. Marketing vzťahov so spotrebiteľmi. – M.: JEDNOTA-DANA, 2003;
9. Dikhtl E. Praktický marketing: Prel. s ním. A.M. Makarov. Ed. JE. Minko. – M.: Vyššia škola, 1995;
10. Zavyalov P.S., Demidov V.S. Vzorec na úspech: marketing (sto otázok, sto odpovedí, ako efektívne pôsobiť na zahraničnom trhu). – M.: Medzinárodné vzťahy, 1991;
11. Episkopyan S.Yu. Umenie predaja: kurz pre pokročilých. – M.: Školiace stredisko „Optima“, 2000;
12. Kamyshanov P.I., Kamyshanov A.P. Účtovná závierka: zostavenie a analýza. – M.: Vydavateľstvo Omega-L, 2006;
13. Kardashin L.I. Základy technológie distribúcie komodít a organizácie obchodu. – M.: JEDNOTA, 2003;
14. Kevorkov V.V., Kevorkov D.V. Workshop o marketingu: učebnica. – M.: KNORUS, 2007;
15. Kondrashov V.M. Riadenie predaja / Ed. V.Ya. Gorfinkel. – M.: JEDNOTA-DANA, 2007;
16. Kotler F., Armstrong G. Základy marketingu, 9. vyd.: prekl. z angličtiny – M.: Williams Publishing House, 2005;
17. Mazilkina E.I. Marketingová komunikácia: vzdelávacia a praktická príručka. – M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť „Dashkov and K“, 2007;
18. Marketing: učebnica, workshop a vzdelávací a metodický komplex o marketingu / R.B. Nozdreva, G.D. Krylová, M.I. Sokolová, V.Yu. Grečkov. – M.: Yurist, 2000;
19. Markov A.P. Dizajn marketingovej komunikácie. – Rostov na Done: Phoenix, 2006;
20. Pambukhchiyants O.V. Organizácia obchodných aktivít. – M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť „Dashkov and K“, 2005;
21. Rebrik S. Školenie pre profesionálny predaj. – M.: EKSMO, 2002
22. Soloviev B.A. Marketing: učebnica. – M.: INFRA-M, 2006;
23. Sorokina M.V. Manažment v obchode: učebnica. – Petrohrad: Vydavateľstvo „Business Press“, 2004;
24. Futrell C. Sales management: Preložené z angličtiny. – Petrohrad: Vydavateľstvo „Neva“, 2004;
25. Friedman Harry J. Nie, ďakujem, len sa pozerám. Ako zmeniť návštevníka na kupujúceho. – M.: ZAO „Olymp-Business“, 2006;
26. Khrutsky V.E., Korneeva I.V. Moderný marketing: príručka o prieskume trhu: učebnica. – M.: „Financie a štatistika“, 2003;
27. Evans J., Borman B. Marketing: učebnica, skr., prekl. z angličtiny / Auth. predslov a vedecké vyd. A.A. Gorjačov. – M.: „Ekonomika“, 1990;
28. Losev S.V. Riadenie vzťahov so zákazníkmi // Marketing v Rusku av zahraničí, 1, 2006. – s.
29. Baranchikova N. Vedomosti v peňažnom vyjadrení // www.acfor-tc.ru;
30. Ivanov P. Veľkoobchod a distribúcia // www.mag-consulting.ru;
31. Nikitina T. Ako otvoriť obchod s chemikáliami pre domácnosť // www.openbusiness.ru;
32. O vplyve motivačného systému pre obchodných zástupcov na efektivitu obchodného oddelenia distribučnej spoločnosti // www.dis.ru;
33. Právny systém „Consultant“ // www.cjnsultant.ru;
34. Porovnanie motivačných faktorov a motivačných účinkov // www.devbusiness.ru;
Zlepšenie marketingové systémy v hotelierstve
Diplomová práca >> MarketingFinančné a predaja aktivity, distribúcia... zlepšenie výroba, koncept zlepšenie... v ňom nábytok- Všetky... politika správy môžu mať veľký vplyv na kvalitu produktu. IN od...Strategické aliancií Dodatočné...
Marketingové aktivity spoločnosti ZAO Moscow Nonwoven Materials
Abstrakt >> MarketingPredajný marketing (1)
Abstrakt >> Marketing... – rozvoj efektívnych predaja politikov, vrátane... zameranie na zákazníka; krížovo funkčný aliancie personálny manažment... medzifunkčné konflikty a zlepšenie interná komunikácia. ... bol od noah z... IKEA, predám nábytok a príslušenstvo pre...
Marketingová teória (2)
Cheat sheet >> Marketing... politika(produkt), predaja politika(miesto), cena politika(cena), komunikácia politika alebo politika...vývoj a zlepšenie ktorý v najväčšej... (TV, nábytok; od... Môže obliecť sa tak...strategicky aliancií a konsolidácia...
Technológia na poskytovanie recepčných a ubytovacích služieb
Diplomová práca >> Telesná výchova a športAlebo obliecť sa, čerpané... a množstvo. aliancie sa postupne menia na... personálne a sociálne politikaškolenia a rozvoj... alebo inventár, nábytok pre inštitúcie... Zvýšiť predaja ukazovatele; ...aktivity 2. Zlepšenie marketingové aktivity...
